No descuide la sucesión del rol de accionista

Maria Sinanis
Fellow, Cambridge Institute for Family Enterprise; Senior Advisor and Partner, Cambridge Advisors to Family Enterprise
Courtney Collette
Partner, and Head of Education & Research, CFEG
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En un proceso de sucesión, la pregunta clave que hay que plantearse es: “¿Los miembros de la familia están preparados para ser accionistas del grupo familiar?”

En un proceso de sucesión, es común escuchar a la pregunta: “¿Quién será el próximo líder de la empresa?”. Preguntan quién dirigirá las donaciones filantrópicas de la familia, las inversiones financieras e incluso quién dirigirá la propia familia. Éstas son preguntas naturales sobre la continuidad del liderazgo en un grupo familiar.

Sin embargo, estas preguntas pasan por alto de uno de los roles más esenciales en un grupo familiar: el rol de accionista. Las familias suelen considerar la dimensión de propiedad de la planificación de la sucesión como una cuestión jurídica que se delega a abogados corporativos y planificadores patrimoniales. Sin embargo, los temas de propiedad son una parte multidimensional de un plan de sucesión y merecen una atención significativa por parte de la familia. En una encrucijada de sucesión, la pregunta clave que hay que plantearse es: “¿Los miembros de la familia están preparados para ser accionistas del grupo familiar?”

Reconocer la importancia del rol de accionista

El rol de accionista es poderoso dentro de un grupo familiar. Los accionistas toman decisiones críticas de capital, inversión y gestión de riesgos con respecto al patrimonio de la familia; deciden la dirección estratégica de sus negocios; supervisan el desempeño de su empresa y sus activos; protegen los valores y la cultura de la familia en la empresa; eligen y supervisan el talento para funciones importantes (por ejemplo, consejeros, líderes empresariales, líderes de oficinas familiares, profesionales de inversiones, auditores, asesores de confianza). Además, normalmente seleccionan a sus propios sucesores.

Un trabajo tan importante requiere un conjunto único de competencias y comportamientos. Los accionistas necesitan competencias comerciales y financieras, comprensión de inversiones y riesgos, comprensión de estrategias y gobernanza, habilidades de evaluación de talentos y claridad sobre los valores, la visión y la misión de los accionistas, entre otras habilidades. Desde el punto de vista del comportamiento, los accionistas deben participar activamente en las reuniones que le competen y ser capaces de representar los intereses de todos los accionistas (no sólo los suyos propios o los de su rama familiar). En la segunda generación y posteriores, los accionistas deben actuar como un equipo, colaborar y negociar juntos, y comunicarse con una sola voz con el Consejo de Administración (Directorio) y el CEO.

Ampliar su noción de propiedad

En nuestro trabajo con familias empresarias, las incentivamos a ampliar su noción de propiedad más allá de las dimensiones legales y financieras. Consideramos de vital importancia los aspectos psicológicos, de toma de decisiones, de liderazgo y de inteligencia emocional de los accionistas.

Cuando la visión que uno tiene de la propiedad se expande de esta manera, dos necesidades se hacen evidentes:

  • Desarrollar el talento de los accionistas en la familia de manera metódica y direccional; e
  • Incluir los temas de propiedad como parte de un plan integral de sucesión para el grupo familiar.

Desarrollar el talento de los accionistas en la familia

Los mejores accionistas son aquellos que reconocen que no nacen sabiendo todo lo que necesitan saber sobre los temas de propiedad. Tienen una perspectiva de humildad y aprendizaje continuo. Suelen tener mentes curiosas y trabajan duro para entender cómo asumir su papel, incluso en colaboración con otros accionistas.

Las tres rutas de desarrollo descritas a continuación son comunes entre los miembros de una familia en que los miembros se preparan proactivamente para ser accionistas:

Ruta 1: Autoestudio

Estos individuos sienten tanto la obligación como el compromiso de capacitarse para ser buenos accionistas. Muchas veces, estas personas no tienen experiencia corporativa y el rol de accionista puede resultar abrumador o intimidante. Su profundo orgullo por el grupo familiar, su deseo de ser parte del grupo de accionistas y su aprecio por los beneficios de ser un accionista impulsan a estas personas en sus rutas de aprendizaje.

Estas personas priorizan las siguientes actividades de desarrollo:

  • Asistir a todas las reuniones a las que sean invitados; prepararse y hacer un seguimiento después de las reuniones con la ayuda de los demás consejeros, ejecutivos y asesores.
  • Contratar tutores para aprender a interpretar la información proporcionada, como estados financieros, actualizaciones, planes estratégicos, oportunidades de fusiones y adquisiciones, informes de diligencia y perfiles de ejecutivos clave o consejeros.
  • Asistir a programas educativos, conferencias y oportunidades de networking relacionadas con las actividades del grupo familiar.
  • Conocer a los miembros de la familia para aprender genuinamente los intereses, perspectivas, metas y necesidades de los demás accionistas.

Ruta 2: Desarrollo profesional

Individuos con carreras profesionales en sectores con o sin fines de lucro a menudo adquieren habilidades y experiencias a través de su trabajo que son relevantes para el rol de accionista. Estas personas pueden ser emprendedores que persiguen pasiones personales, líderes de divisiones o equipos en empresas, o consejeros en algún órgano de gobierno. Aportan conocimientos e ideas relevantes a las discusiones entre accionistas de forma creíble.

Suelen necesitar desarrollo es en las siguientes áreas:

  • Reconocer la diversidad de talentos entre los miembros de la familia sin experiencia empresarial tradicional e involucrarlos para que contribuyan.
  • Ganar altura para conectar a el grupo familiar en su conjunto de manera coordinada, para aprovechar recursos y alinear objetivos en todo el sistema.
  • Tener paciencia para gestionar la coordinación de múltiples partes interesadas para una toma de decisiones unificada.
  • Garantizar una estrategia de comunicación y flujo de información que permita a todos los accionistas seguir las discusiones claves sobre temas de propiedad.

Estas personas generalmente se capacitan a través de la mentoría de accionistas con más experiencia y asesores de confianza, y de la asistencia a cursos avanzados sobre liderazgo y gobernanza de la propiedad. El coaching individual también es útil.

Ruta 3: Programa de preparación para accionistas familiares

A veces, las familias ofrecen programas de desarrollo personalizados para los familiares que están en camino de convertirse en accionistas. Esto ayuda a que todos los miembros de la familia estén expuestos a la misma información sobre aspectos históricos y actuales del grupo familiar. También proporciona una experiencia que une el equipo a medida que los miembros de la familia avanzan juntos en su capacitación.

Estos programas suelen comenzar en un nivel básico. Con el tiempo, a medida que se fortalece la familiaridad con estos conceptos, la capacitación avanza a niveles intermedios y avanzados. Estos programas suelen ser organizados y financiados por el Consejo de Familia.

Como ejemplo, el nivel básico de un programa de desarrollo de accionistas puede durar de 1 a 3 años e incluir temas fundamentales como los que se ven a continuación, adaptados en función de la edad de los participantes:

Relacionados con el grupo familiar

  • Historia de la familia y de la empresa.
  • Valores familiares y creencias filosóficas.
  • Roles que los miembros de la familia pueden asumir dentro de la empresa.
  • Estructura organizacional, entidades y líderes dentro de la empresa.
  • Estructuras y funciones de los órganos de gobierno.
  • Perspectivas de la industria: principales competidores, tendencias de consumo, posibles fuentes de ruptura.
  • Impacto social, filantropía y actividades de desarrollo comunitario.
  • Actividades de formación de equipos.
  • Proyectos a corto plazo en la empresa.

Capacitación sobre negocios e inversiones

  • Gobernanza básica: familia, empresa, family office y propiedad.
  • Temas básicos de negocios: finanzas, contabilidad, análisis de la industria y del mercado, análisis de oportunidades, planificación estratégica, negociación, liderazgo.
  • Temas básicos de inversión: clases de activos, mercado de valores, rentabilidad, riesgo, liquidez.
  • Finanzas personales: banca, presupuestos, ahorro, crédito, hipoteca, acuerdos prenupciales.

Desarrollar un plan de sucesión de la propiedad

Las transiciones generacionales son complejas y tienen múltiples componentes. Suelen llevarse a cabo gradualmente durante un período de 10 años, suponiendo que no haya ninguna emergencia que precipite una transición más rápida.

Una vez que los miembros de la familia están preparados para el rol de accionista, la sucesión de los temas de propiedad requiere la eventual transferencia de:

  • Autoridad de inversiones: toma de decisiones sobre inversiones líquidas o secundarias.
  • Beneficios de propiedad: dividendos y otros beneficios relacionados con la propiedad.
  • Control de propiedad: poder de voto sobre las decisiones de negocios más importantes.

Para prepararse para estos importantes cambios de propiedad, es necesaria una orientación significativa, y una discusión y revisión de los acuerdos. Es importante explorar las siguientes áreas, entre otras, con los nuevos accionistas:

  • Valores, misión y visión de los accionistas para el grupo familiar.
  • Propiedad actual y estructura accionaria.
  • Acuerdos de accionistas y procesos de toma de decisiones.
  • Planes de liquidez para la familia.
  • Planes de reinversión del negocio.
  • Roles y responsabilidades de los accionistas.
  • Relaciones importantes con las partes interesadas.
  • Momento de la transición de propiedad (por generación y rama).

Los accionistas fuertes crean grupos familiares sólidos

Las familias empresarias son recompensadas cuando dedican el tiempo adecuado a comprender, discutir y capacitarse para el rol de accionista. Posponer esta preparación puede llevar a falta de interés, falta de comprensión adecuada, mala conducta y falta de claridad por parte de la directoria y Consejo de Administración con respecto a lo que los accionistas realmente quieren.

Su objetivo es desarrollar accionistas fuertes, capaces y que contribuyan en la próxima generación. Si la próxima generación de su familia es joven, hay tiempo para desarrollarla con programas de preparación bien diseñados, pero empiece temprano. Si la próxima generación de su familia no es tan joven, tampoco es demasiado tarde. Acelere el aprendizaje y el desarrollo necesarios para los accionistas.

Esta es una de las mejores inversiones que una familia puede hacer para su futuro.

Maria Sinanis, Senior Advisor and Partner, CFEG
Fellow, Cambridge Institute for Family Enterprise; Senior Advisor and Partner, Cambridge Advisors to Family Enterprise

Maria Sinanis advises multigenerational family-owned enterprises of diverse sizes, generations and industries throughout North America, Latin America and Africa. She assesses the performance of family enterprise systems; advises on best practices; designs and implements governance structures for the family, owners and business; facilitates governance meetings and leads families through governance and process issues; guides next generation family members to prepare them for future roles; and addresses family relationship challenges.

Partner, and Head of Education & Research, CFEG

Courtney Collette is a Partner and Head of Education & Research at Cambridge Family Enterprise Group (CFEG). Since 2011, she has led its education programming, research studies, and publications. She designs curricula for seminars, workshops, and online courses for family enterprise audiences worldwide. She has authored several publications on family enterprise, including articles, Harvard case studies, and the book, Next Generation Success. Ms. Collette spent over a decade as a trusted advisor to business families on governance, succession, next generation readiness, and family unity.