Las familias hoy en día deben pensar como Accionistas

Professor John A. Davis
Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management
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Tener una mentalidad de accionista en el entorno disruptivo de hoy significa destacarse en la toma de cuatro tipos de decisiones a nivel de accionista. Los cuatro tipos son fundamentales para el éxito a largo plazo de la familia y su empresa.

Para seguir siendo competitivas en el entorno actual – definido por la disrupción, la competencia sin fronteras, las transiciones económicas rápidas y la constante transformación tecnológica – las familias necesitan reconsiderar la forma en que poseen y lideran sus empresas. Estrategias que han sido confiables durante siglos pueden dejar de generar resultados en esta nueva era.

El camino tradicional hacia el éxito

Las empresas familiares históricamente se han centrado en la excelencia operativa. Han enfatizado la calidad y la mejora continua; la reinversión agresiva en su negocio; el crecimiento dentro de su sector de negocios o en áreas relacionadas; la conquista de la lealtad de sus clientes, empleados y proveedores; y la elección del sucesor adecuado para liderar la empresa. Esto ha funcionado bien para las empresas familiares con relación a rentabilidad, crecimiento y otros criterios de desempeño, haciendo que tengan antecedentes impresionantes de superar y durar más que sus competidores no familiares.

Tradicionalmente, a medida que las empresas familiares han reconocido la necesidad de cambio, han abordado el cambio de manera lenta y moderada. Pueden adquirir mejores herramientas, trabajar más rápido en algunas áreas, mejorar los procesos en cierta medida, experimentar con productos y servicios, y promover el talento según sea necesario, pero realizan estos cambios de manera incremental con el objetivo de mantener las cosas estables. Este es un estilo de propiedad y liderazgo habituado en la estabilidad, la tradición y un profundo conocimiento de un espacio específico de la economía. Este estilo se ha mantenido por medio de conocimientos y métodos especializados transmitidos de generación en generación.

El Profesor John Davis del M.I.T. denomina este enfoque empresarial como la mentalidad operativa, que durante mucho tiempo ha sido adecuada para las empresas familiares. Sin embargo, la razón por la que esta mentalidad ha funcionado es porque los sectores y los modelos de negocio en el pasado evolucionaban lentamente, durante largos períodos de relativa estabilidad. Los cambios dramáticos o las disrupciones ocurrían infrecuentemente. Cuando era necesario el cambio, había lugar para la adaptación de forma natural, ya que el ritmo del mundo empresarial avanzaba al mismo paso que el instinto natural de las familias para cambiar lentamente, esperar el momento adecuado y obtener un acuerdo unánime.

Ahora, por supuesto, vivimos en un mundo diferente. La dependencia únicamente de este enfoque parece ser una desventaja en lugar de una ventaja.

La importancia de tener una mentalidad de accionista

El éxito hoy depende de combinar la “mentalidad operativa” con la mentalidad de accionista.

A diferencia de los operadores, los accionistas:

  • Obtienen altitud para tener una visión panorámica de la trayectoria de sus negocios, sector, mercados, competidores, activos y familia, e integran planes considerando todos estos aspectos;
  • Captan oportunidades de crecimiento al priorizar actividades que generan valor y rechazar actividades que lo destruyen. Estas actividades que destruyen valor generalmente son sustentadas por antiguos sentimientos de lealtad, tradición, apego o prevención de conflictos; y
  • Se deshacen de negocios, inversiones y personas que no están funcionando. La tradición y el legado son importantes, pero no son razones inviolables para aferrarse a algo que ya no está generando —o en algunos casos incluso está perdiendo— dinero.

Las familias a menudo tienen dificultad particularmente con este último punto. Los líderes que poseen una mentalidad operativa pueden ser lentos para reconocer apuestas perdedoras. Pueden estar demasiado apegados a la empresa, a una tradición o legado, o a personas específicas, para admitir que las cosas necesitan cambiar. O, cuando ven problemas, piensan (en el estilo de un buen operador) que pueden innovar para salir del caos.

Eso debería asustar a las familias empresarias, porque si hay algo en lo que necesitan ser buenas en estos tiempos de disrupción, es en dejar ir lo que no funciona. Esto requiere que los líderes empresariales y los accionistas, primero, reconozcan claramente cuando una inversión ha perdido su impulso y, segundo, comprendan que no necesariamente pueden hacer que su apuesta tenga éxito. Cuando el problema que tiene es una tendencia cambiante de la industria, aferrarse a prácticas que no funcionan es insensato.

Los sectores de negocios son como un casino: no se debe apostar a que se pueden esquivar las tendencias importantes, pues es poco probable que se le gane a la casa.

Cómo pensar como un accionista

La mentalidad de los accionistas activos enfatiza la creación de valor a largo plazo mediante la agilidad, la experimentación empresarial y la diversificación planificada. Incluye aceptar nuevas ideas, un consumo prudente por parte de la familia y su empresa, y desprenderse oportunamente de actividades que destruyen valor y están desactualizadas. Estos accionistas se centran, de manera más amplia, en hacer crecer y transmitir valor de forma consistente con sus valores, independientemente de cuáles sean. Es decir, la misión de la empresa familiar desde la perspectiva de los accionistas debe ser la de hacer crecer y transmitir valor económico, social y relacional de acuerdo con los valores que la familia y la empresa consideren significativos. Llamamos a esto crear valor a través de sus valores.

Tener una mentalidad de accionista significa destacarse en la toma de cuatro tipos de decisiones a nivel de socio:

  • Inversiones importantes (cuándo ingresar en nuevos negocios y cuándo salir de las malas apuestas);
  • Personas en roles críticos de toma de decisiones (incluyendo cuándo cambiar a personas en roles clave);
  • Gobernanza para la empresa (estructurar e integrar cuidadosamente la gobernanza en toda la empresa, accionistas, familia y Family Office);
  • Cultura de la familia y la empresa (incluyendo cuándo adaptar la cultura para mantenerla efectiva).

Los cuatro tipos de decisiones son fundamentales para el éxito a largo plazo de la familia y su empresa.

Algunos accionistas activos son capaces de tener la mentalidad tanto operativa como de accionista al mismo tiempo. Otros asumen fácilmente solo una, lo cual está bien siempre y cuando reconozcan el valor de la otra. Lo que se debe evitar entre los accionistas es que una mentalidad, generalmente la mentalidad operativa, se convierta en la doctrina del grupo. Cuando algunos accionistas o consejeros sugieran que el sector está madurando o transformándose, que el negocio familiar no logrará seguir siendo exitoso en tal entorno, y que tal vez, solo tal vez, sea el momento de vender el negocio familiar e invertir en nuevas áreas de crecimiento, no deberían ser etiquetados como rebeldes o marginalizados. Los accionistas deben apreciar el valor de ambas perspectivas.

Forme un equipo que represente a las dos mentalidades

En última instancia, ambas mentalidades, la operativa y la de accionista, contribuyen a cultivar el éxito y la sostenibilidad de la familia y sus activos. Los buenos accionistas no descuidan la excelencia operativa de ninguna manera, sino que delegan la excelencia operativa a un equipo de gestión capaz (ya sea familiar, no familiar o ambos). Los accionistas necesitan incorporar los valores de la familia dentro de la empresa; necesitan dotar a los gerentes con la visión de los socios y la estrategia aprobada por el Consejo de Administración (Directorio), y dejarlos operar. Encargarles el diseño de mejores productos y procesos y luego dejarlos trabajar sin intervenir, ocupándose de resolver los desafíos relacionados con la propiedad.

Por ejemplo, como se señaló anteriormente, grandes apuestas en inversiones y en la contratación de talento de alto nivel a menudo llegan al nivel de los accionistas para que opinen o tomen decisiones. ¿Deberíamos asumir más deuda, traer a un inversionista o abrir capital en la bolsa? ¿Deberíamos vender una línea de negocio en particular o toda la empresa? ¿Deberíamos ingresar a este nuevo sector? ¿Debería el próximo CEO ser un miembro de la familia o ser externo? La asesoría del Consejo de Administración (Directorio) y otros consultores es útil para informar tales decisiones a nivel de accionista, pero la elección final recae en última instancia en los accionistas de la familia.

Para lograr la paridad entre estas dos mentalidades, las familias deberían establecer espacios donde se puedan discutir los problemas a nivel de socio y los objetivos importantes de los accionistas, decidir políticas a nivel de socio y establecer nuevas direcciones. Una forma de hacerlo es mediante un Consejo de Socios. Además, bajo las circunstancias adecuadas, un Consejo de Administración de Portafolio (“Holding”) que recomienda estrategias de portafolio también es útil. Los asesores independientes en los Consejos de Administración y en otros lugares son un tercer recurso para asegurar que la mentalidad de accionista tenga espacio para guiar la empresa y los activos familiares. En resumen, permitirse pensar como accionistas estructurando conversaciones regulares centradas en los socios.

En tiempos de disrupción, son las decisiones a nivel de accionista las que a menudo hacen o deshacen un negocio. Y son precisamente este tipo de decisiones las que exigen una mentalidad de accionista. Si no se toman medidas para establecer y reforzar una mentalidad de accionista en su empresa familiar, el éxito pasado de su empresa puede convertirse solo en eso, algo del pasado.

Forme un equipo que represente a las dos mentalidades

Mentalidad Operativa                                                      Mentalidad de Accionista

  • Enfoque en la excelencia operativa y la calidad
  • Mejora continua de productos y procesos
  • Reinversión agresiva en el negocio principal
  • Crecimiento dentro del sector de negocioso áreas relacionadas
  • Priorización de la lealtad de los stakeholders

  • Altura para tener una visión de alto nivel del negocio, la industria, los activos y la familia
  • Agilidad en la toma de decisiones de accionistas
  • Priorización actividades que crean valor; abandonar actividades que destruyen valor
  • Desvinculo de negocios, inversiones y personas que no están dando resultado

 

John Davis, CFEG
Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management

John A. Davis is a globally recognized pioneer and authority on family enterprise, family wealth, and the family office. He is a researcher, educator, author, architect of the field’s most impactful conceptual frameworks, and advisor to leading families around the world. He leads the family enterprise programs at MIT Sloan. To follow his writing and speaking, visit johndavis.com and twitter @ProfJohnDavis.