Tipos de Lideranza para Tiempos Turbulentos

Helena McDonnell
Senior Advisor and Partner, CFEG
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A medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más interconectado, acelerado y volátil, los enfoques tradicionales de liderazgo de empresas familiares están siendo cuestionados. Un estilo de liderazgo transformador y la capacidad de navegar por problemas complejos están demostrando ser factores clave de éxito para dirigir la empresa familiar a través de tiempos turbulentos.

 

Los tiempos turbulentos de hoy están elevando el listón para los líderes de las empresas familiares. Los avances tecnológicos y científicos, la disrupción digital, la globalización, la crisis ambiental y las complejas fuerzas económicas, sociales y políticas presentan desafíos y oportunidades nuevos y en constante cambio. La persistente pandemia de COVID-19 solo ha aumentado la presión sobre los líderes empresariales familiares, no solo para sobrevivir a la crisis, sino también para anticiparse y adaptarse a la «nueva normalidad».

Las empresas familiares de hoy en día deben ser ágiles, innovadoras, capaces de manejar la complejidad y rápidas de adaptarse al panorama cambiante. Esta nueva realidad está poniendo en tela de juicio algunos enfoques tradicionales para el liderazgo organizacional y la resolución de problemas. Los CEOs familiares y los altos ejecutivos de las empresas familiares están repensando cómo  lideran.

¿Qué estilos y comportamientos de liderazgo permitirán mejor a las empresas familiares tener éxito en una era de turbulencias? En este artículo, arrojamos luz sobre esa pregunta con algunas mejores prácticas y recomendaciones para los líderes ejecutivos de las empresas familiares, y la historia de la experiencia de un CEO de cuarta generación en la gestión a través y más allá de la crisis de COVID-19.

El papel de los líderes de las empresas familiares

En una empresa familiar1,hay múltiples dimensiones que necesitan liderazgo, incluidas las empresas operativas, las oficinas familiares y las carteras de inversión; los grupos de gobernanza, los accionistas y la familia; y el impacto social y otras actividades familiares significativas. Este artículo se centra en el liderazgo ejecutivo de las empresas operativas de propiedad familiar, que pueden ser la empresa familiar principal, las empresas subsidiarias o no principales, la empresa de inversión o la oficina familiares. Los líderes ejecutivos pueden tener el título de Presidente, CEO, Director Gerente o Presidente Ejecutivo, o pueden ser miembros de equipos de alta gerencia o comités ejecutivos.

Estos líderes empresariales son ampliamente responsables de establecer la dirección corporativa, desarrollar y ejecutar la estrategia, construir una organización efectiva, lograr los objetivos de rendimiento y, en última instancia, garantizar que se realicen la visión, los valores, la cultura y los resultados deseados de los accionistas. Dentro del negocio, los líderes ejecutivos deben trabajar con la junta, supervisar el equipo de gestión y alinear y motivar a los empleados. Como parte de la empresa familiar más amplia, es posible que deban coordinarse con otros grupos de gobierno (por ejemplo, comité de inversiones, consejo de accionistas, consejo de familia). Externamente, representan el negocio ante las partes interesadas y el mundo exterior.

La forma en que se cumplen esas responsabilidades puede parecer muy diferente de una empresa a otra y de un individuo a otro. El conjunto de habilidades del líder, la etapa de la vida y la personalidad juegan un factor, al igual que la cultura y los valores de la familia, entre otras influencias. Pero la elección del estilo de liderazgo es un impulsor clave de la efectividad del líder empresarial y el éxito organizacional.

Estilos de liderazgo en empresas familiares

Estilo de liderazgo autocrático

El liderazgo de las empresas familiares ha estado atrayendo una atención considerable en los círculos de investigación académica en las últimas décadas. Una tendencia importante que se ha observado es un alejamiento de un estilo de liderazgo «autocrático»  personificado por el patriarca de una organización jerárquica con toma de decisiones centralizada. i  El líder autocrático está orientado a las tareas en lugar de a las personas, y ejerce autoridad a través de un enfoque de «comando y control». Sus decisiones de liderazgo priorizan los intereses familiares, por lo que los encontrará poniendo las necesidades del negocio por delante de sus propios intereses (administración) y favoreciendo a los miembros de la familia (nepotismo). Si bien tratan a los empleados como miembros de la familia extendida, los líderes autocráticos esperan lealtad y obediencia a cambio (paternalismo).

Tal vez no sea sorprendente que el estilo de liderazgo autocrático haya caído en desgracia en las últimas dos décadas por una variedad de razones. A medida que nos hemos convertido en una sociedad en red, las organizaciones se han aplanado y la toma de decisiones se ha vuelto más descentralizada. Los empleados de la generación más joven, incluidos los miembros de la familia, esperan una voz en la toma de decisiones y están acostumbrados a trabajar en equipo. Están más motivados por el trabajo significativo y el acceso a oportunidades empresariales que por la lealtad a la empresa o a su líder.

Estilo de liderazgo transformacional

Un entorno externo cada vez más complejo, interconectado y acelerado ha aumentado las demandas impuestas a los líderes de las empresas familiares. Las empresas familiares deben ser ágiles y adaptables para sobrevivir y prosperar. Mantenerse al día con todo lo que debe ser rastreado, atendido, anticipado y dirigido excede el ancho de banda de una sola persona. Pero no mantenerse al día puede tener consecuencias trágicas para una empresa familiar.

Estas nuevas realidades han llevado a una fuerte preferencia por un estilo de liderazgo «transformacional»  en todo el panorama corporativo y especialmente entre las empresas familiares, que inherentemente tienen una perspectiva a más largo plazo que las empresas no familiares. Los líderes transformacionales comparten una fuerte conexión con la empresa familiar con los líderes autocráticos, pero por lo demás se comportan de manera muy diferente. Crean una visión compartida que incorpora objetivos relacionados con la familia y el negocio e infunde un sentido de orgullo entre las partes interesadas. Se preocupan y apoyan las necesidades de las personas y participan en la tutoría. Y tienen una fuerte racha empresarial: aprovechan las oportunidades, equilibran los riesgos y asesen la responsabilidad personal mientras crean un entorno que fomenta una mentalidad empresarial entre los empleados.

¿Cómo se ve eso en el mundo real? Así es como una CEO de la familia describió su estilo de liderazgo: «Soy extremadamente colaborativa y evito la microgestión a toda costa. Animo a mi equipo a trabajar juntos y en todos los niveles de la organización; nunca sabes de dónde vas a sacar la próxima gran idea. Veo la construcción de la cultura como una de mis principales responsabilidades. Ahora que he establecido mi sólido equipo ejecutivo, estoy empezando a trabajar en la mejora de nuestros sistemas de gestión media, identificando a los mejores y asesorándolos. Esa es una de mis cosas favoritas para hacer, junto con reunir a mi equipo en una habitación para resolver un problema».

Un estilo de liderazgo transformacional es esencial para la innovación y la agilidad empresarial y para atraer y desarrollar el talento necesario para tener éxito en tiempos turbulentos. Además de dirigir eficazmente sus organizaciones, los líderes de las empresas familiares deben ser capaces de lidiar hábilmente con problemas de diversos grados de urgencia y complejidad. Una vez más, los desafíos de nuestros tiempos exigen nuevas habilidades y comportamientos.

Funciones y técnicas de resolución de problemas

Lidiar con desafíos, tomar decisiones difíciles y movilizar recursos humanos y de otro tipo para lograr el cambio son parte del trabajo de un día para los líderes de empresas familiares, independientemente de sus estilos de liderazgo. Cuando se enfrenta a un problema, un tomador de decisiones tiene tres opciones: mandar, administrar o liderar. ii  Los tres son importantes para hacer las cosas y ayudar a una organización a alcanzar sus objetivos. Sin embargo, la elección de qué enfoque utilizar dependerá de la naturaleza del problema y del grado de turbulencia en el medio ambiente.

  • Una crisis o emergencia requiere que un comandante  encuentre rápidamente una respuesta y emita órdenes de marcha a las tropas. El papel es tomar medidas decisivas en una situación en la que hay poco tiempo para la recopilación de información, a menudo confiando en la experiencia previa de un individuo.
  • Los problemas que pueden ser complicados, pero que probablemente han ocurrido antes y se pueden resolver sin interrumpir todo el sistema empresarial (por ejemplo, un cuello de botella logístico o una mejora del producto), son del dominio del gerente. F.W Taylor, el padre de la Gestión Científica, es el epítome de este enfoque. El papel del gerente es proporcionar el proceso apropiado para resolver el problema.
  • Los problemas más desafiantes son complejos y en aguas desconocidas. Piden un líder  que pueda navegar por la incertidumbre y lo desconocido y que pueda hacer las preguntas correctas en lugar de encontrar la respuesta. Liderar requiere la colaboración con personas que tengan el conocimiento, las habilidades y la experiencia necesarios para co-crear una solución. Es más un arte que una habilidad.

Los dos primeros enfoques de resolución de problemas, comandar y administrar, generalmente llegan fácilmente a los líderes de las empresas familiares, ya que estas organizaciones sobresalen en la gestión operativa y (como vimos anteriormente) están acostumbradas a líderes autorizados. El tercer enfoque, más colaborativo, es mucho más desafiante, pero esencial para ayudar a las empresas familiares a navegar por el mundo cada vez más complejo e interconectado de hoy.

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«No volveremos al pasado, y necesitamos aprender más sobre el futuro. Reconocemos que el mundo está cambiando y estamos entusiasmados con las oportunidades que se presentan. Creo firmemente que tenemos control sobre nuestro destino, siempre y cuando seamos inteligentes y rápidos, y podamos aceptar que el futuro puede no parecer el mismo».

– CEO de  Generación

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Recomendaciones para líderes de empresas familiares

Un estilo de liderazgo transformacional y la capacidad de navegar por problemas complejos son factores clave de éxito para tiempos turbulentos. Aquí hay cinco formas en que los líderes de empresas familiares pueden adoptar estos enfoques y técnicas y usarlos para ayudar a sus empresas familiares a sobrevivir y prosperar.

  1. Construye tu autoconciencia y resiliencia como líder

El liderazgo requiere autoconciencia para tener éxito. Para empezar, debes ser consciente de tus modelos mentales, que son el conjunto de ideas y creencias que has desarrollado para dar sentido al mundo. Los modelos mentales son útiles para evaluar rápidamente una situación, pero también pueden filtrar lo que ves y escuchas, cegándote a información y entradas importantes. También debe ser consciente de sus actitudes y comportamientos durante las interacciones con los demás y medir su impacto. ¿Estás sofocando las buenas ideas al evitar que las personas desafíen las ideas (especialmente la tuya) o desaconsaliéndolas de participar y colaborar en la resolución de problemas?

Y, ¿cómo   estás? ¿A qué desafíos, miedos o estrés te enfrentas? Pueden provenir de presiones externas o conflictos con miembros de la familia o colegas de negocios, o pueden ser autoimpuestos (por ejemplo, miedo a no tener la respuesta «correcta»). ¿Cómo los estás manejando? El liderazgo es una actividad altamente personal y puede tener un costo emocional y físico, especialmente durante los tiempos disruptivos. Los líderes de las empresas familiares modernas están haciendo cada vez más de su «salud total» (cerebro, cuerpo y alma) una prioridad, para construir la resiliencia personal necesaria para dirigir a la empresa y sus partes interesadas a través de crisis a corto plazo y en el futuro.

  1. Desarrollar un repertorio de habilidades y comportamientos de liderazgo.

El liderazgo transformacional y la resolución colaborativa de problemas requieren que los líderes de empresas familiares amplíen sus conjuntos de habilidades con énfasis en las habilidades interpersonales, comúnmente conocidas como habilidades «blandas». Para la próxima generación, este será un desarrollo esperado y bienvenido. En una encuesta reciente de Gen-Zers (nacidos entre 2000 y 2015), el setenta por ciento de los encuestados dijo que las habilidades blandas serán más importantes que las habilidades duras para los CEOs en el futuro. La capacidad de gestionar con éxito a las personas y los equipos, la comunicación y la creatividad se citaron como las tres principales habilidades que necesitan los futuros CEO.

Para la resolución de problemas, los líderes de las empresas familiares deben ser capaces de determinar rápidamente el mejor enfoque (comandar, administrar o liderar) para la situación y luego intervenir o delegar el papel según corresponda. Sin embargo, las situaciones siempre son fluidas, por lo que a menudo se requiere un cambio hábil de un rol a otro. La montaña rusa de la pandemia de Covid-19 ofrece un ejemplo, con recuperaciones incipientes arrastradas por nuevas olas de infección junto con un enfoque cada vez mayor en imaginar y construir la «nueva normalidad».

  1. Mantén tus ojos en el futuro y abraza el cambio.

«El futuro viene hacia nosotros» es una descripción más adecuada de los negocios y la vida hoy que «vamos hacia el futuro». No puede predecir el futuro, por supuesto, pero puede y debe trabajar con las partes interesadas clave (empleados, miembros de la junta, accionistas y miembros de la familia) para desarrollar un sentido de propósito sobre lo que quieren lograr juntos. Una visión convincente del futuro deseado de su familia y una comprensión de los valores y principios que lo guiarán en el viaje pueden fomentar el compromiso, la resiliencia y la resistencia necesarios para capear las crisis y mantener el rumbo a largo plazo.

Los líderes de las empresas familiares también deben aceptar que el cambio es un hecho de la vida y abrazarlo en lugar de temerlo o resistirlo. Esto es menos fácil para las generaciones mayores que para las generaciones más jóvenes, que han crecido en un mundo mucho más acelerado con un flujo constante de nuevas tecnologías, disturbios sociales y políticos, y auges y caídas económicas. Las disrupciones, que se han convertido en eventos regulares, deben reconocerse como oportunidades potenciales para la innovación. El Covid-19, por ejemplo, ha acelerado la digitalización de industrias enteras y ha provocado una ola de actividad empresarial.

  1. Prepárate para explorar, experimentar y tomar algunos riesgos.

Históricamente, los líderes de las empresas familiares han estado más acostumbrados a hacer planes a largo plazo centrados en cambios incrementales dentro de su industria. Las organizaciones de hoy en día deben estar preparadas para moverse más rápido y planificar en intervalos más cortos, lo que a menudo crea una sensación de ansiedad entre los líderes. «¡Entonces, ¿no puedo planificar?!», preguntan. Nuestra respuesta es: «Sí, puede planificar, pero sea flexible y preste atención a las partes móviles».  El trabajo del líder es ganar altitud y escanear constantemente el horizonte, observando señales de cambio y preguntando: «¿Cómo va a afectar esto a nuestra industria, nuestro país, nuestro negocio, nuestra familia?»

Las empresas familiares de hoy también deben ser más ágiles y rápidas para responder a las oportunidades. Los líderes deben ser emprendedores: abiertos a nuevas ideas, hábiles para hacer apuestas calculadas y dispuestos y capaces de aceptar algunos fracasos y aprender de ellos. También deben ser capaces de movilizar recursos según sea necesario para probar y ampliar las oportunidades. Ejecutar experimentos como proyectos separados dentro de la empresa es una forma de probar nuevas ideas sin interrumpir las operaciones diarias o incurrir en una inversión significativa. Las colaboraciones fuera de la empresa también son una forma de ganar experiencia y probar nuevas aguas. Los socios estratégicos o las empresas conjuntas, por ejemplo, pueden proporcionar experiencia y recursos valiosos al tiempo que reducen el riesgo.

  1. Aprovechar una diversidad de personas, perspectivas y habilidades.

El liderazgo efectivo, especialmente cuando se enfrenta a la incertidumbre y la complejidad, implica involucrar a las personas para dar sentido al contexto, discutir posibles futuros, explorar cursos de acción alternativos y desarrollar soluciones para oportunidades y problemas emergentes. Recurrir a personas con diversos orígenes, perspectivas y habilidades generará más ideas nuevas y soluciones más creativas y evitará el «pensamiento grupal». El líder debe proporcionar un entorno donde eso pueda suceder. Un CEO de la familia estableció una política de «no estar de acuerdo conmigo» para el equipo de gestión y las reuniones de la junta, para fomentar el debate abierto.

Las próximas generaciones son una fuente importante de ideas frescas y nuevas habilidades y habilidades para la empresa familiar. Ofrecerles oportunidades para participar de maneras que los entusiasmen y fomentar conversaciones intergeneracionales construirá un entendimiento mutuo y fortalecerá los lazos familiares, así como ayudará al negocio. Mirar más allá de la empresa también es importante. Los líderes de las empresas familiares deben mirar hacia el exterior y aprovechar una variedad de fuentes de información y experiencia sobre los problemas que afectan al negocio y buscar la diversidad a medida que construyen su grupo de talentos.

Conclusión

La mayoría de los líderes de empresas familiares no se toman el tiempo, o no tienen el lujo del tiempo, para reflexionar sobre sus enfoques de liderazgo, y mucho menos trabajar para fortalecerlos. Pero es importante, especialmente durante nuestros tiempos turbulentos. Pregúntese, ¿qué puedo hacer para convertirme en un líder más capaz, seguro y equilibrado de mi negocio familiar? La participación en un programa formal de desarrollo de liderazgo, la tutoría de líderes familiares experimentados y el entrenamiento en temas de liderazgo personal y empresarial pueden ayudar.

Como Jon Kabat-Zinn dijo famosamente: «No puedes detener las olas, pero puedes aprender a surfear».

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EJEMPLO DEL MUNDO REAL LA PERSPECTIVA DE UN CEO DE CUARTA GENERACIÓN: LIDERANDO A TRAVÉS Y MÁS ALLÁ DE COVID-19

Durante una sesión educativa para CEOs de empresas familiares, dirigida por el profesor John Davis, exploramos estrategias de liderazgo para tiempos turbulentos. Una CEO de cuarta generación compartió su experiencia como líder durante la pandemia de Covid-19, una de las mayores pruebas de su mandato de liderazgo. Aquí hay algunos extractos de esa conversación.

¿Cómo se ha visto afectada su empresa por COVID-19 u otras interrupciones?

Durante mis más de 20 años con la empresa familiar, hemos experimentado disrupciones tecnológicas y de otro tipo que nos han hecho cambiar fundamentalmente las formas en que nos definimos. Sin embargo, el COVID-19 fue diferente, completamente imprevisto, y no estábamos preparados.

Al pensar en el impacto de COVID-19, se me ocurrió una lista de tres formas negativas y quince positivas en que nos ha afectado. Los aspectos negativos son todos financieros; estropeó nuestros flujos de efectivo, mató las fuentes de ingresos, etc.

Un aspecto positivo fue que reunió a mi equipo de gestión de una manera creativa y les dio espacio para repensar y desafiar muchas suposiciones sobre su propio liderazgo y cómo hacemos negocios. Atrapados en casa durante el confinamiento y tratando de administrar equipos en el piso de la fábrica, por ejemplo, comenzaron a empoderar más a los trabajadores.

COVID-19 también creó una oportunidad para abordar los problemas tecnológicos que habíamos estado pateando en el camino durante años. Me abrió los ojos a la urgencia de las transformaciones digitales que habíamos pensado que podíamos salirnos con la nuestra sin hacer. También tomamos medidas en varias otras iniciativas para las que he estado tratando de obtener aceptación durante años.

¿Cómo escanea su empresa el entorno y lee las señales de cambio?

Hacemos un seguimiento de seis indicadores económicos que están estrechamente vinculados al trabajo que hacemos, semanal y mensualmente. Personalmente, veo «traer el exterior hacia adentro» como una de mis principales responsabilidades. Asisto a muchas conferencias de la industria y trabajo en estrecha colaboración con nuestro equipo ejecutivo que monitorea las tendencias y tecnologías en nuestra industria. También leo mucho para mantenerme al día con los eventos mundiales y hablar con los clientes sobre sus necesidades e inquietudes.

¿Cómo experimenta su empresa para poner a prueba sus ideas sobre y para el futuro?

La experimentación ha sido una debilidad para nuestra empresa históricamente. La familia es muy reacia al riesgo; muchos accionistas han vivido del negocio durante mucho tiempo. Experimentamos más durante los primeros tres meses de COVID-19 que en los últimos tres años, agregando nuevas líneas de negocio y ofreciendo videos y visitas virtuales, por ejemplo. Nos hemos vuelto más abiertos de mente como empresa, pero aún así lo tomaremos con calma: experimentando, probando, practicando e invirtiendo a medida que avanzamos.

¿Su empresa tiene un punto de vista sobre el futuro, basado en las señales que ve hoy?

El COVID-19 ha sido un rompedor de paradigmas. Nuestro principal punto de vista es que no volveremos al pasado, y necesitamos aprender más sobre el futuro. Reconocemos que el mundo está cambiando y estamos entusiasmados con las oportunidades que se presentan. Creo firmemente que tenemos control sobre nuestro destino, siempre y cuando seamos inteligentes y rápidos, y podamos aceptar que el futuro puede no parecer el mismo.

Helena McDonnell, Senior Advisor and Partner, CFEG
Senior Advisor and Partner, CFEG

Ms. McDonnell is an advisor to family enterprises throughout the world on strategies for the successful continuity of their enterprises. Based in the UK, she advises multigenerational family enterprises of diverse sizes, generations and industries throughout Europe, the Middle East, and Latin America. She assists family enterprises and family offices in achieving their family, ownership and business goals, with emphasis on sibling partnership and cousin consortium stage enterprises. This includes advising on issues of family, business and ownership governance, including preparing shareholder agreements; succession planning; next generation development; individual life planning and career counseling; building effective teams; entrepreneurship and new ventures; and family office design, implementation, and restructuring.