Comprensión del Conflicto en la Empresa Familiar

Professor John A. Davis
Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management
Courtney Collette
Partner and Senior Advisor, Cambridge Advisors to Family Enterprise; COO, Cambridge Institute for Family Enterprise
email the authors

Understanding Conflict in the Family Business: Part 1Quizás en algún momento, caminando en un jardín o arboreto, te hayas cruzado con un árbol entrelazado. El proceso de entrelazar árboles se logra plantando dos o más árboles jóvenes y flexibles, uno cerca del otro, y entrelazando sus troncos a medida que crecen. El proceso requiere tiempo y atención para guiar los troncos y ayudarlos a entrelazarse, pero cuando se consigue el árbol se vuelve muy fuerte. Las familias fuertes son como un árbol bien entrelazado. Por otro lado, al igual que las familias fracturadas, si los troncos no se cuidan, naturalmente divergirán y pueden endurecerse en la dirección incorrecta, no solo arruinando el efecto visual, sino debilitando todo el árbol entrelazado.

El Conflicto en la Familia Empresaria: Parte 1

Que una familia empresaria esté bien entrelazada es un desafío por varias razones. No hace falta decir que hay muchas oportunidades para que los miembros de la familia empresaria tengan conflictos. Todos sabemos las formas en que sus vidas se cruzan, y sus intereses o ideas pueden en algún momento desincronizarse.

Uno de los objetivos de una familia empresaria es aprender a manejar los conflictos dentro de la familia para que surjan buenas decisiones, para que las personas crezcan de manera saludable y para que las relaciones alcancen todo su potencial.

Por mucho que prefiramos la paz y la armonía en nuestra familia, a veces toleramos pequeñas peleas porque sabemos el valor que algunos conflictos generan al promover mejores pensamientos y soluciones sobre un tema. Sin embargo, le tenemos miedo al conflicto que divide a las personas, daña las relaciones y hace que los acuerdos y las soluciones a los problemas sean más difíciles de implementar.

En este artículo, te ayudaremos a comprender mejor el origen y la naturaleza de los diferentes tipos de conflictos en las familias empresarias. Este puede ser un punto de partida para ayudarte a manejar mejor los conflictos familiares en tu familia empresaria y así mejorar las relaciones familiares y ayudar a que la empresa familiar crezca fuerte y sana, como un árbol bien entrelazado.

Cuatro Tipos de Conflicto en la Familia Empresaria

Los conflictos interpersonales se pueden clasificar en cuatro tipos. Primero, un nivel donde el grado de fricción es más bajo y por lo tanto hay desacuerdos menores. Estos surgen de ver las cosas de manera diferente y, por lo general, se resuelven con respeto y compromiso. Algunas empresas incluso provocan este tipo de debate para generar ideas nuevas, una táctica que la profesora de Harvard Business School y experta en innovación, Linda Hill, llama: «Abrasión Creativa«. 1 Cuando un conflicto de esta naturaleza se maneja bien, las opiniones diferentes conducen a mejores soluciones que las que surgirían desde un punto de vista único. Pero debemos protegernos contra la abrasión creativa que se transforma en ataques personales y en una oposición donde las partes insisten en encontrar cosas con las que no están de acuerdo.

En esta situación el conflicto se escala, se prolonga y personaliza el nivel de discordia, y se entra en el ámbito de las discusiones serias. Estas discusiones pueden ser el resultado de diferencias ideológicas más grandes o pueden comenzar como desacuerdos menores que escalan especialmente frente a objetivos divergentes. La sensación de falta de respeto combinada con culpa y una actitud defensiva a menudo entran en juego. Estos conflictos pueden resolverse, pero deben abordarse de manera rápida y competente. En especial, hay que evitar que las partes en conflicto recluten aliados para su causa, o se corre el riesgo de pasar a la siguiente etapa.

La próxima etapa son los conflictos desestabilizadores, donde se forman grupos, aumentan los riesgos y la retórica, y los participantes encuentran cada vez más difícil retroceder de sus posiciones para encontrar una solución adecuada. Estos conflictos están dominados por posiciones dogmáticas y mucha emoción; ansiedad es elevada, ira que se expresa de manera agresiva y una situación donde las partes a menudo sienten que se ataca su identidad. Sin intervención externa, es probable que estos conflictos se conviertan en el tipo de conflicto más peligroso: la guerra.

Una guerra puede amenazar la existencia de una organización o de una relación. En esta etapa, las posiciones están tan arraigadas que para algunas personas es más prioritario tener razón, o incluso dañar a la otra parte, que encontrar una solución al conflicto. La hostilidad intensa puede hacer que los participantes se ataquen entre sí personalmente y se venguen a expensas de la familia o el negocio. Las relaciones que soportan este tipo de conflicto a menudo se dañan permanentemente, y las familias y empresas pueden cambiar, dividirse o incluso destruirse inexorablemente. Las décadas de peleas entre los primos Demoulas por su cadena de supermercados de 4mil millones de dólares, Market Basket, culminó en 2014 con la demanda judicial más cara en la historia de Massachusetts. Los primos se separaron, con adquisiciones y reestructuración del grupo de accionistas, lo que permitió que una sucursal recuperara lo que quedaba de la empresa. A menudo, la única solución a estas batallas es la separación de activos financieros y las relaciones familiares rara vez se recuperan.

El conflicto en una familia empresaria puede ocurrir por diferencias legítimas e importantes, y también por problemas reales, pero también puede ocurrir, o acelerarse, debido a inseguridad emocional; reacción exagerada a los desaires percibidos; desinformación y chismes; y manipulación por parte de quienes esperan sacar provecho de la discordia. En una familia empresaria, los problemas no tienen que ser grandes para que una familia eleve los ánimos. A veces, problemas aparentemente pequeños (para un tercero) pueden ofender la sensibilidad, crear desconfianza y conducir a una familia por el camino de un conflicto cada vez mayor.

Dinámica Familiar y Empresa Familiar

Las familias empresarias tienen ciertas cualidades que las convierten en un caldo de cultivo para sentimientos intensos y conflictos.

Relaciones complejas y cercanas

Primero, como todas las familias, en las familias empresarias, las relaciones entre padres e hijos, entre hermanos y primos, e incluso entre parientes más lejanos, a menudo son complicadas. Vienen con apegos fuertes, altos niveles de dependencia y reactividad emocional. Las familias son sistemas complejos: son emocionales por naturaleza, con sentimientos apasionados, historias y recuerdos imborrables. Los roles que se establecen temprano en la vida rara vez se actualizan, incluso cuando los individuos maduran y se ven a sí mismos de manera diferente; los miembros de la familia pueden estar demasiado cerca para verse unos a otros con tanta claridad como lo hacen los de afuera.

La cercanía emocional de los miembros de la familia puede ser una fuente tanto de apoyo profundo como de mayor tensión. Los miembros de la familia pueden ser protectores, leales y abnegados. La necesidad inherente de estos sistemas de atención y aprobación puede conducir a la competencia entre sus miembros. Las expectativas, las suposiciones y el favoritismo, ya sean reales o imaginarios, tienen una mayor influencia en una familia, donde los individuos son sensibles a la percepción de ser tratados de manera «justa». Debido a que la reputación de la familia está determinada por las acciones de los miembros de la familia, las personas pueden sentirse guiadas, juzgadas o presionadas para satisfacer las expectativas de la familia sobre sus propias necesidades individuales. Dadas las muchas tensiones intrínsecas en las familias, no es sorprendente que las familias que trabajan juntas de manera constructiva para contrarrestar estas complejidades permanezcan juntas por más tiempo.

Patrones de Comunicación Arraigados

El segundo es el estilo de comunicación único de la unidad familiar. Las personas tienden a ser menos cuidadosas al elegir sus palabras con las personas más cercanas. Ese tipo de expresión sincera, que a menudo es beneficiosa para hacer las cosas, puede convertirse fácilmente en insensibilidad y falta de simpatía. Incluso ciertas palabras, expresiones o lenguaje corporal pueden tener un gran significado entre las personas que se conocen íntimamente, y su uso inconsciente puede provocar reacciones muy fuertes. Los miembros de la familia también tienen dificultades para escucharse unos a otros sin juzgar, lo que puede llevar a ser cautelosos y temerosos de ser abiertos unos con otros. Eso puede socavar aún más el entendimiento mutuo exactamente cuando más se necesita. Agreguemos a eso la «verdad universal» de que los miembros de una familia generalmente no están capacitados para expresar aprecio unos a otros. Estos patrones de comunicación se arraigan en las familias durante años de uso repetido.

Apego al Legado

En tercer lugar, en una familia empresaria, generalmente existe un mayor apego al legado de la familia. La mayoría de los accionistas miembros de la familia se consideran a sí mismos como un grupo de accionistas permanente que está efectivamente cerrado; alejarse de la familia rara vez se considera una opción. Los miembros de la familia empresaria también pueden depender de la empresa o de la familia para obtener soporte financiero, estatus social, etc. También pueden sentirse muy atados sentimentalmente al negocio que su antepasado fundó y transmitió, y que se convierte en una parte importante de la identidad personal de los miembros de la familia. Dado el alto nivel de interdependencia en estas familias, parece lógico comprometerse con los problemas y trabajar para lograr objetivos comunes. Sin embargo, en estas condiciones, es fácil que los miembros de la familia se sientan competitivos, autoprotectores, controladores y vulnerables. Los miembros de la familia empresaria generalmente tienen la sensación de que hay mucho en juego en sus relaciones, pero también de que su estatus en el sistema debe protegerse.

Múltiples Roles Superpuestos

Por último, los miembros de la familia empresaria tienen varios roles, como miembro de la familia, accionista de la empresa, empleado de la empresa familiar o miembro del directorio, que definen su lugar en el sistema empresarial familiar y, a menudo, su poder y estatus en el sistema. Cuando estos roles se superponen, un miembro de la familia puede confundirlos. Un padre puede interactuar con un miembro de la próxima generación no solo como padre, sino también como jefe y socio comercial, lo que puede dificultar saber cómo tratar a un pariente en cualquier circunstancia. Con roles superpuestos, también surge competencia de manera más natural, lo que aumenta las posibilidades de malentendidos o conflictos.

Las esferas superpuestas de la familia, los negocios y la propiedad son importantes porque el conflicto en un área puede filtrarse a los demás fácil y rápidamente. Un conflicto familiar puede obstaculizar las relaciones y decisiones comerciales; una diferencia en el trabajo puede dificultar la interacción en la familia. Las familias empresarias deben manejar los problemas en las tres esferas y ser disciplinadas para no permitir que los conflictos en un área contagien otra área de la familia.

Conflicto: Un caso de estudio

Si no se controla, un conflicto se intensificará por un camino predecible.

Usemos el ejemplo de dos hermanos, Jane y Tim, que eran socios 50/50 en una empresa minorista. Comenzaron con un desacuerdo menor sobre la mejor manera de seguir siendo competitivos en el mercado. Si hubieran optado por un diálogo abierto en este punto, con aportes objetivos del directorio, lo más probable es que hubieran encontrado una solución mutuamente aceptable. Desafortunadamente, cuando no estuvieron de acuerdo, Tim sintió que las objeciones de Jane eran una señal de falta de respeto: «que ella creía que él era un gerente ineficaz».

En lugar de resolverse, el conflicto escaló a una discusión seria. En lugar de tratarse de cuestiones comerciales tangibles, con el objetivo común de encontrar una solución, el conflicto se convirtió cada vez más en sentimientos y acusaciones personales. Jane y Tim demostraron su poder excluyéndose mutuamente de conversaciones importantes y sorprendiéndose mutuamente con decisiones no avisadas. Comenzaron a insultarse en privado. Esto continuó durante varios años, durante los cuales, las dos ramas de la familia se separaron. La gerencia perdió tiempo navegando por el conflicto; la productividad se ralentizó y la moral cayó profundamente.

En este punto, Jane buscó ayuda externa para tratar de enmendar la relación y el negocio, que estaba sufriendo. Pero la situación se había convertido en un conflicto desestabilizador. Tim vio el intento de Jane de lograr una resolución como una señal de debilidad y decidió presionar por su «victoria». Tomó varias medidas para obtener un mayor control de la empresa contratando a sus yernos y otorgándoles responsabilidades más amplias, sin que Jane fuera informada. Jane tomó represalias alentando a algunos altos directivos a dificultar el éxito de los yernos de Tim en la empresa. Cuando conversaron entre ellos la temperatura del conflicto aumentó. Los cónyuges e hijos de los hermanos no se entendieron.

Por primera vez, los hermanos comenzaron a considerar opciones que eliminarían por completo la otra rama de la organización. Pero cuando Jane presentó opciones sobre cómo separarse con éxito (operaciones de división, compra, etc.), Tim se negó a aceptar cualquier idea. Finalmente admitió que estaba en guerra y que su principal objetivo era lastimar a Jane y a su familia de cualquier forma.

Y, en cierto modo, lo hizo. Si bien esta batalla se había librado dentro de la familia, los mejores talentos de la empresa se marcharon; los competidores aprovecharon su lenta toma de decisiones y avanzaron en el mercado. Los hermanos se culpaban entre sí por la caída de la participación de mercado de la empresa. A los pocos años, la empresa quebró y fue comprada a un precio ridículamente bajo. Como el árbol entrelazado mal cuidado, las ramas divergentes de la familia debilitaron todo el sistema.

Por supuesto, ninguna familia quiere ver un conflicto escalar de esa forma. Y no tienen por qué hacerlo. Existen enfoques constructivos para tratar los desacuerdos y técnicas de negociación que pueden ayudar a todas las partes a sentirse comprendidas y que son parte del proceso, con resultados positivos para la unidad familiar y el éxito empresarial.

Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management

John A. Davis is a globally recognized pioneer and authority on family enterprise, family wealth, and the family office. He is a researcher, educator, author, architect of the field’s most impactful conceptual frameworks, and advisor to leading families around the world. He leads the family enterprise programs at MIT Sloan. To follow his writing and speaking, visit johndavis.com and twitter @ProfJohnDavis.

Courtney Collette, Senior Advisor & Partner and COO, CFEG
Partner and Senior Advisor, Cambridge Advisors to Family Enterprise; COO, Cambridge Institute for Family Enterprise

Courtney Collette is Chief Operating Officer of the Cambridge Institute for Family Enterprise, a research and education institute devoted to multigenerational family enterprises. Since 2011, she has led its education programming, conferences, research studies, and publications. As head of education programming, Ms. Collette designs curricula for seminars, workshops, and online courses for family enterprise audiences worldwide including bespoke private programs for individual families and organizations. She has authored several publications pertaining to the success of family enterprises, including articles, Harvard case studies, and the book, Next Generation Success, a 10-year study of next generation talent development in global family enterprises. Ms. Collette spent a decade as a trusted advisor to business families on the issues of governance, family relationships, succession, and next generation readiness.