Cómo Construir el Equipo de Accionistas Familiares: Parte II – Sobre Acciones en Empresas Familiares

Professor John A. Davis
Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management
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Como resultado del fuerte deseo de una familia de transferir las acciones a todos los miembros de la familia, independientemente de sus intereses o capacidades, la mayoría de los grupos de propietarios familiares están compuestos por una minoría de miembros de la familia que saben mucho sobre la empresa y le son leales, miembros de la familia que quieren ser buenos dueños pero no saben cómo, otros que solo se preocupan por el dinero que recibirán, y quizás uno o dos que estén descontentos.

Su trabajo como líder familiar o de empresa familiar es administrar y desarrollar este grupo para que la mayoría de los propietarios sean buenos administradores (guardianes) de la empresa familiar, que conozcan sus responsabilidades y derechos como propietarios y tengan la información y las habilidades para desempeñarse bien en su rol. Mis muchos años de trabajo con empresas familiares demuestran que lograr esto es posible y que vale la pena hacerlo.

Desarrollar grupos de miembros de la familia capacitados y solidarios lleva tiempo y requiere generar un nivel suficiente de confianza, orgullo, talento y dinero entre los accionistas. Ciertamente uno no quiere muy poco de todo esto, pero es cierto que, a veces, los miembros de la familia, los propietarios de la empresa familiar, pueden tener demasiada confianza, orgullo, talento o dinero.

Demasiada confianza (confianza ciega) por parte de los propietarios miembros de la familia en la administración, o demasiada confianza entre ellos, reduce la responsabilidad en el sistema. Todos (incluso un fundador y propietario controlador), en un sistema empresarial familiar, deben sentirse responsables ante alguien. Ya he visto propietarios de empresas familiares se enorgullecen tanto de la empresa o de sus líderes que no creen que puedan cometer errores. Tal arrogancia puede conducir a errores humillantes que pueden arruinar empresas y destruir fortunas.

Las familias necesitan desarrollar constantemente su talento, pero las familias nunca deben sentirse tan talentosas internamente como para creer que no necesitan la ayuda de gerentes y asesores ajenos a la familia. Las familias que tienen éxito en los negocios durante mucho tiempo creen en asociarse con otras personas fuera de su familia.

Por último, si bien las empresas familiares tienden a tener mejores resultados cuando sus accionistas tienen balances individuales sólidos, y claro que quiero que mis clientes vivan bien, las familias no deberían tener mucho dinero para gastar, porque tienden a gastarlo con demasiada libertad, y esto puede ocasionar una serie de problemas. Es mejor para las familias (y las empresas familiares) cuando los miembros de la familia son razonablemente conservadores a la hora de gastar dinero, e invierten la mayor parte de él con prudencia.

Entonces, con estos importantes principios en mente, ¿cómo se pueden construir grupos de accionistas familiares fuertes? Empecemos por el dinero.

Dinero

Manejar una relación implica manejar las expectativas de la persona sobre lo que usted puede hacer por ella. Los propietarios de empresas familiares deben tener expectativas realistas sobre las necesidades financieras de la empresa y los ingresos que la empresa familiar puede proporcionarles. En la tercera generación y, a menudo, en la segunda, existe tensión entre las necesidades de reinversión de la empresa y las necesidades financieras de la familia.

Para resolver este problema financiero y respaldar una empresa competitiva, especialmente después de la primera generación, la mayoría de las familias deben reducir su dependencia financiera de la empresa familiar, o agotarán el capital crítico de la empresa. Este tema delicado requiere un análisis cuidadoso de las necesidades financieras de la familia y la empresa, el establecimiento comprensivo de nuevas expectativas por parte del líder y la implementación sensible de nuevas políticas financieras.

Tiene sentido, dadas las limitaciones típicas de la empresa familiar, para mantener a una familia en crecimiento, que las familias construyan otros activos para ayudar a mantener económicamente a la familia. Incluso con otros activos lucrativos, la mayoría de los miembros de la familia también deben ser económicamente autosuficientes (trabajando y manteniéndose en gran medida a sí mismos) y vivir dentro de sus posibilidades. Este es un desafío que requiere un fuerte liderazgo familiar.

Sin embargo, la empresa puede, y en la mayoría de los casos debe, proporcionar dividendos razonables u otro tipo de distribución a los propietarios una vez que se aborden las necesidades de la empresa. Nuestra experiencia muestra que la mayoría de los propietarios (especialmente los propietarios más pequeños) aprecian recibir dividendos predecibles y bastante constantes a lo largo del tiempo, en lugar de que los dividendos fluctúen. Por lo general, esto es posible cuando la administración planea con anticipación adecuada y se comunica de manera efectiva con los propietarios.

Las empresas familiares también deben establecer un mercado de capitales interno que permita a los propietarios comprar y vender sus acciones cuando sus necesidades de liquidez u otras cuestiones lo hagan útil. Esto requiere tener un acuerdo de compra y venta claro, establecido de antemano, con el precio de las acciones determinado por medidas objetivas, y el proceso de venta administrado de manera justa y transparente, generalmente por la junta.

Lograr que los propietarios familiares apoyen una política de dividendos y políticas de accionistas que respalden la continuidad de la empresa requiere que los propietarios confíen en la administración y en los otros propietarios, y que se sientan orgullosos de la empresa y de sus propios esfuerzos como guardianes de la misma.

El desarrollo de grupos de accionistas familiares capacitados y solidarios lleva tiempo y requiere la construcción de confianza, orgullo, talento y dinero entre los dueños.

Confianza

Los líderes de empresas generan confianza con los accionistas al operar el negocio con transparencia para que todos puedan ver que están administrando la empresa de manera profesional. Se comunican abiertamente con los propietarios sobre la empresa, brindan información útil y cómo se está desempeñando, y analizan los planes. Si bien los propietarios no tienen derecho a participar en muchas decisiones de negocio, deben incluirse en algunas discusiones sobre el negocio. Los líderes eficaces también utilizan y apoyan las estructuras de gobernanza para involucrar las opiniones de los propietarios sobre el negocio: reuniones de accionistas, un consejo familiar y una junta de asesores con miembros tanto propietarios como independientes.

Tener acuerdos claros y justos (como acuerdos de compra y venta) entre los propietarios también fomenta la confianza entre ellos y con la dirección de la empresa. Quizás lo más importante es que los líderes generan confianza cuando escuchan las opiniones de los propietarios sobre la empresa y sus propias necesidades personales, y responden a estas opiniones y necesidades en sus acciones.

Orgullo

El orgullo por su empresa motiva a los propietarios a esperar menos recompensas financieras siempre que el negocio funcione bien. En las empresas familiares bien gestionadas, incluso los propietarios que nunca trabajaron en la empresa suelen sentirse orgullosos e identificados con la empresa. Por lo general, crecieron viendo o escuchando sobre la empresa y los miembros de la familia que lo dirigían, y se sienten personalmente interesados en asegurarse de que la empresa tenga éxito en el futuro. Eso es un gran activo para una empresa y debe fomentarse informando a los propietarios e involucrándolos en discusiones sobre el negocio, mostrándoles cómo el talento y los valores familiares han hecho que la empresa sea exitosa, y recordándoles el papel que tienen los propietarios y la familia en la construcción de algo de lo que estén orgullosos.

Talento

Así llegamos al importante papel del talento familiar. Administrar el dinero, la confianza y el orgullo que construyen grupos de accionistas familiares fuertes es inmensamente más fácil cuando los miembros de la familia comprenden sus roles como propietarios y se comprometen a ser propietarios capacitados. Desarrollar el talento del grupo propietario es mucho más fácil con una base sólida de profesionalismo en la familia en general. Si los miembros de la familia están comprometidos a ser apoyadores del negocio familiar, y con otros aspectos de sus vidas, no solo apreciarán ser capacitados y desarrollados como propietarios, sino que también ayudarán a liderar este esfuerzo. Los propietarios bien capacitados son el mejor aliado de un líder de negocio porque comprenden y aprecian los esfuerzos que ha realizado en su nombre.

Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management

John A. Davis is a globally recognized pioneer and authority on family enterprise, family wealth, and the family office. He is a researcher, educator, author, architect of the field’s most impactful conceptual frameworks, and advisor to leading families around the world. He leads the family enterprise programs at MIT Sloan. To follow his writing and speaking, visit johndavis.com and twitter @ProfJohnDavis.