Cómo administrar las diferencias de edad entre primos de diferentes generaciones en una empresa familiar

Marlon Young
Senior Advisor and Associate Partner, Cambridge Family Enterprise Group
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Hay tres fases básicas en la evolución de una empresa familiar. Primero se pasa por la la etapa del Control Accionista o de la Propiedad. Luego, se pasa a la etapa de Sociedad entre Hermanos, y luego, finalmente, a la que llamamos de etapa del Consorcio entre Primos, que es cuando las responsabilidades y los problemas relacionados con la propiedad se vuelven más complejos.

Los desafíos comunes en esta última etapa incluyen aceptar las diferencias entre las ramas familiares, manejar una mayor dispersión geográfica de los miembros de la familia e integrar diferentes estilos de vida, entre otras cosas. A menudo se pasa por alto una condición menos obvia pero igualmente tensa: las diferencias de edad que puede existir entre primos con control accionista de la empresa familiar.

En nuestra práctica en el Cambridge Family Enterprise Group hemos visto que este desafío se amplifica cuando hay una diferencia de edad significativa (20 años o más) entre los primos. Esto constituye una brecha generacional y, a menudo, da lugar a puntos de vista y expectativas marcadamente divididos sobre cómo los primos accionistas deben trabajar y tomar decisiones juntos. Los primos más jóvenes se comunican y ven el cambio de manera diferente a los primos mayores. A veces empujan contra el marco organizativo tradicional que define la empresa familiar. Las normas de respeto y sentido del deber varían de una generación a otra.

Enfrentar estos puntos de fricción interpersonal y abordarlos temprano reduce las tensiones futuras y deja espacio para una mayor prosperidad. Pero, para hacer esto, se requieren dos cosas:

  1. Atención constante a las diferencias generacionales entre primos.
  2. Esfuerzos enfocados en la inclusión consciente, que asegure que los primos mayores no descarten las contribuciones de los primos más jóvenes, y viceversa.

Hemos identificado varios ámbitos en los que la diferencia de edad entre primos de diferentes generaciones tiende a ser particularmente desafiante. Estos se describen a continuación junto con herramientas y ejemplos que se pueden utilizar para afrontar el desafío.

 

Uso de tecnología

Dada la aceleración del cambio tecnológico actual, la diferencia en la alfabetización digital entre primos nunca ha sido tan pronunciada. Para los primos más jóvenes, la tecnología significa flexibilidad. Los “nativos digitales” están generalmente más conectados y activos, y mejor alfabetizados en tecnología que sus primos mayores. La forma como la empresa familiar opte por aprovechar las oportunidades de la tecnología de punta es una cuestión fundamental para los primos más jóvenes. Mientras tanto, los primos mayores suelen estar más aferrados a sus costumbres. Son veteranos del negocio, tienen 20 o 30 años en la empresa, y puede que desprecien las nuevas tecnologías. Para salvar esta brecha, las familias deben enfocarse en desarrollar una cultura de innovación y crear un foro en el que los casos de negocios para las nuevas tecnologías sean escuchados y discutidos de manera justa.

Ejemplo: Bennett Safety Supply

Bennett, una empresa mayorista de artículos de Seguridad, comenzó en la década de 1930 y ahora es una empresa familiar propiedad de primos de la cuarta generación. Los primos mayores se han centrado en la diversidad de productos y las redes de distribución y, si bien el negocio ha sido rentable de manera constante, también por algún tiempo mantuvo un inventario muy grande. Y por ello, el conteo de inventario requería cerrar la empresa durante dos o tres días.

Dos primos más jóvenes, que se sumaron recientemente a la empresa, presentaron la computación en la nube a los primos mayores como un nuevo método para el control de inventario. Esta nueva solución de planificación de recursos ha consolidado varias prácticas diferentes y ha ayudado a la empresa a gestionar sus procesos comerciales centrales. Esta innovación también ha abierto nuevas oportunidades con un sitio web de comercio electrónico, un sitio móvil, una tienda minorista y un gran almacén. Sin tecnologías basadas en la nube, la empresa no habría podido administrar simultáneamente todos estos canales.

Comunicación abierta:

La edad es a veces, pero no siempre, un predictor del conocimiento. Debido a que los primos jóvenes pueden saber mucho más sobre ciertos temas que los primos mayores, el intercambio de información debe ser una vía de doble sentido. Esto va en contra de algunos estándares, todavía vigentes, en los que es trabajo de la generación más joven escuchar y aprender de la generación mayor. Para romper con este hábito, primero es esencial que los primos mayores dejen en claro, a través de palabras y acciones, que están abiertos a escuchar nuevas ideas. Los primos más jóvenes, por otro lado, necesitan apreciar que los primos mayores tienen muchos más años de trabajo y experiencia de vida de los que pueden sacar provecho. Al final, hay que enfocarse en lo que importa al negocio, no en la tradición. Es necesario invitar un pensamiento cuidadoso y escucharse activamente unos a otros.

Adaptarse al futuro

Hay una suposición común —en realidad, un estereotipo— de que los primos mayores odian el cambio y los primos más jóvenes prosperan en él. Esto es simplemente incorrecto. En general, las personas de todas las edades se sienten incómodas con el cambio. Esta resistencia se mitiga cuando los miembros de la familia comprenden la necesidad del cambio. O sea, cómo se beneficiarán de él y cómo participarán en la creación de nuevas formas de hacer las cosas.

Dicho esto, a menudo es cierto que llegar a una nueva idea lleva más tiempo con la generación mayor, que tiende a ser más reacia al riesgo. Pero, sin embargo, la creación de consenso sobre prioridades importantes es esencial para mantener el valor en la empresa familiar. Así como ocurre con las nuevas tecnologías, las nuevas direcciones para la empresa familiar deben contar con un foro propio en el que se presenten y discutan explícitamente los futuros potenciales. Los primos de diferentes edades deben sentarse juntos en un comité de innovación interno para hablar sobre los riesgos y las perspectivas que se encuentran en el horizonte. Para ello, se deben contratar consultores y oradores externos, no necesariamente dentro de la misma industria, para ofrecer perspectivas únicas y ayudar a “poner a prueba” el modelo de negocios actual. Todo este trabajo es para generar nuevas ideas e, igualmente, iluminar las prioridades de los accionistas individuales.

 

Colaboración a pesar de la diferencia de edad

Los primos no son hermanos. Por lo general, no crecieron juntos, provienen de diferentes ramas de la familia y, a menudo, poseen antecedentes sociales y culturales muy diferentes. Las perspectivas varían enormemente, al igual que los estilos de liderazgo. Esta diferencia se puede aprovechar para crear colaboraciones ricas y productivas, pero requiere un esfuerzo concertado. Sin eso, tales diferencias pueden ser profundamente divisorias. Las empresas familiares deben establecer, ante todo, seguridad psicológica para darse cuenta del potencial de la experiencia diversa. Esto significa, entre otras cosas, albergar una mentalidad inclusiva, o sea, estar intencionalmente abierto y tener curiosidad por las nuevas formas de hacer las cosas, ser consciente de sí mismo e imparcial, y tener el coraje de hablar (cortésmente) sobre diferentes perspectivas. Para construir realmente colaboraciones sólidas, los primos deben pensar en términos de habilidades diversas y complementarias.

Ejemplo: Luca Finer Foods

Luca es una empresa de alimentos especiales que tiene más de 60 años y es administrado por los primos de la tercera generación. Los primos mayores se han centrado durante mucho tiempo en productos y servicios de calidad, lo que les ha labrado una sólida reputación en el nicho de alimentos especiales. La empresa se expandió ofreciendo productos de marca blanca y comprando un distribuidor de alimentos. Varios primos más jóvenes con experiencia externa en grandes fabricantes y distribuidores de alimentos ingresaron recientemente al negocio familiar. Los primos mayores involucraron a los primos menores haciéndolos miembros de su comité de estrategia e innovación. A través de este foro, los primos de la generación más joven priorizaron la capacitación de los representantes de ventas, modernizaron el hardware informático comercial e implementaron software de presupuestación. Mientras tanto, la generación anterior se centró en el desarrollo de productos y la mejora de la productividad en la fabricación. Luca Finer demuestra cómo a la generación más joven se le pueden delegar roles distintos y significativos dentro del negocio que complementen las habilidades intergeneracionales.

En resumen, los primos deben desarrollar y reconocer el valor único de cada individuo, independientemente de su edad, así como la sinergia que se puede crear entre primos con antecedentes variados. Para los primos más jóvenes, es importantísimo acercarse a los primos mayores con respeto y humildad y mostrar voluntad de comprometerse y trabajar juntos.  Los primos mayores, a su vez, deben hacer que todos los miembros de la familia, independientemente de su edad, se sientan comprometidos y valorados. Un poderoso sentido de unidad se desarrolla cuando los primos se unen en torno a una visión, propósito u objetivo común. Esa unidad se traduce en una mejor y más profunda relación del grupo familiar.

Senior Advisor and Associate Partner, Cambridge Family Enterprise Group

Marlon Young is an advisor to business families throughout the world on the design and implementation of family enterprise governance, ownership issues, succession planning, and next generation development.