Origen del Conflicto Familiar Persistente

Courtney Collette
Partner and Senior Advisor, Cambridge Advisors to Family Enterprise; COO, Cambridge Institute for Family Enterprise
Professor John A. Davis
Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management
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Si se rastrea la mayoría de los conflictos familiares graves , las tensiones tienen su origen en una única fuente.

El conflicto familiar persistente, que dura años o incluso generaciones, es muy difícil amenizar, y mucho menos deshacer. Puede ser casi imposible devolver una relación a su situación original, pacífica y constructiva (si es que alguna vez la hubo).

Las tensiones que surgen entre los miembros de la familia en un conflicto severo y persistente a menudo repercuten en la familia y en la family enterprise. Los desacuerdos menores pueden convertirse en discusiones insultantes que crean profunda desconfianza. Las propuestas sobre lo que es mejor para la family enterprise pueden interpretarse como afrentas al carácter de una persona. Los rencores personales pueden ahogar las oportunidades para el debate útil y la “abrasión creativa”, como define la experta en innovación Linda Hill. Los individuos pueden volverse muy autoprotectores, velar solo por sus propios intereses e incluso volverse vengativos. A medida que el conflicto se intensifica, los miembros de la familia suelen aliarse y obligar a los parientes y otras personas a elegir un lado. Las tensiones aumentan a medida que el conflicto se generaliza en toda la familia y en la organización. Una vez que el conflicto se convierte en guerra, la unidad familiar rara vez se recupera.

La mejor estrategia de una familia empresaria para abordar un conflicto severo y persistente es no permitir que el conflicto llegue a ese punto. Por lo tanto, es útil comprender los orígenes de los conflictos familiares persistentes.

Los conflictos familiares graves y persistentes suelen tener un único origen

Los conflictos familiares se desencadenan por una variedad de razones y pueden continuar y agravarse por varios factores. Las provocaciones comunes incluyen problemas económicos o financieros, comportamiento crítico de una o más partes, percepciones de injusticia, diferencias de valores o manipulación de terceros. Cualquiera de estos y otros factores puede crear o profundizar fisuras entre los miembros de la familia y romper la unidad familiar.

La respuesta de una familia a los conflictos también varía: algunas los toleran, otras los resuelven de diversas formas y otras dejan que se agraven y persistan. Cuando se rastrea cualquier conflicto grave y persistente hasta sus raíces, o al menos hasta la encrucijada en la que el conflicto realmente se desencadenó, candente e intratable, en la mayoría de los casos verá que el conflicto nace cuando una o ambas partes sienten que el otro le ha faltado el respeto. El hecho es que las tensiones familiares más graves tienen su origen en la falta de respeto. Como John Davis les enseña a sus clientes y estudiantes de Family Enterprise, «La falta de respeto es el enemigo», y en una tierra contaminada no crecerá nada sano.

Cuando la falta de respeto invade una familia

Las familias empresarias tienen muchos puntos de conexión: familiares, comerciales y de propiedad, con los que interactúan y toman decisiones. Hay muchas oportunidades para que los individuos o grupos dentro de la familia decepcionen, molesten o hieran a los otros familiares. Por lo tanto, es útil reconocer situaciones típicas en las que se pueden desencadenar sentimientos de falta de respeto en la familia.

Los miembros de la familia a menudo sienten que se les falta el respeto cuando:

  • No se reconocen sus ideas, opiniones, consejos o contribuciones.
  • No son reconocidos (vistos, escuchados, celebrados, incluidos, valorados) por miembros de la familia de alto estatus.
  • Se sienten desamparados o descuidados durante los momentos difíciles, o sienten insensibilidad o falta de simpatía por parte de los familiares por su situación.
  • Sus contribuciones no son recíprocas.
  • Son criticados injustamente o humillados en público.
  • Se los sorprende, con malas noticias y a menudo en público.
  • Se les ocultan secretos, lo que indica que no se confía en ellos y que nadie se preocupa por ellos.
  • Se los compara desfavorablemente con otro miembro de la familia y se los considera deficientes.
  • Sienten que tienen un estatus muy diferente en la familia que perciben como injusto o no merecido.

Las familias conscientes de estos (y otros) desencadenantes potenciales, y que los discuten como amenazas a la unidad familiar y al éxito familiar, tienen más probabilidades de evitarlos.

El impacto de la falta de respeto puede pasar desapercibido para los demás durante algún tiempo. Incluso cuando se detecta un comportamiento irrespetuoso, los miembros de la familia a menudo no lo confrontan, especialmente cuando se trata de desafiar a miembros poderosos de la familia. Es más probable que una persona a la que un familiar le ha faltado el respeto reprima sus sentimientos heridos, o tal vez los discuta con otros, en lugar de abordarlo directamente con el agresor. Éstas son algunas de las razones por las que, en las familias, el sentimiento de falta de respeto puede llevar a un resentimiento encubierto y a oportunidades para buscar aliados para un contraataque.

Todos sabemos que a veces podemos ser irrespetuosos con los demás. Cuanto más rápido reconozcamos esto después de un incidente, mayores serán las posibilidades de resolver el problema antes de que empeore. Cuanto mayor sea la cultura de confianza y respeto en la familia, mayores serán las posibilidades de un esfuerzo genuino por reconciliarse. Las familias no deben fomentar o ignorar una cultura familiar que tolera un comportamiento irrespetuoso generalizado.

Construir una cultura familiar de respeto

Reconocer y discutir el comportamiento irrespetuoso es saludable, pero rara vez es suficiente para evitarlo. Además de un diálogo significativo, las familias deberían implementar acciones prácticas.

Cultivar una cultura familiar respetuosa

Cultivar y mantener una cultura familiar respetuosa es un proceso continuo. Esta debe ser la prioridad de todos los miembros, pero es el trabajo oficial de los líderes familiares y, cuando exista, del consejo familiar. Se hace a través de discusiones, comportamientos, recompensas e intercesiones deliberadas. Por ejemplo, dentro de la familia, se discute el valor del respeto y su importancia para la unidad familiar y el éxito multigeneracional. Se reconoce y valora el comportamiento respetuoso de los miembros de la familia. Se hace de los miembros de la familia respetuosos modelos a seguir. Se muestra respeto, especialmente cuando hay desacuerdos, como parte del código de conducta de la familia. Antes de terminar las reuniones familiares, se hacer una pausa para expresar agradecimiento el uno por el otro.

Las pequeñas expresiones de aprecio pueden contribuir en gran medida a solidificar los sentimientos de respeto y afecto.

Empoderar el liderazgo familiar.

El liderazgo familiar debe observar cuidadosamente los contornos de las conversaciones públicas, las comunicaciones y las interacciones en la familia para reconocer cuán respetuosos son y comprender cuánto se sienten respetados los individuos o las ramas. Debido a que la unidad de una familia está en juego cuando los parientes tienen un conflicto persistente, el liderazgo familiar debe monitorear cuidadosamente las comunicaciones familiares e intervenir cuando sea necesario para tratar de reducir las situaciones que podrían empeorar.

Políticas familiares

Es necesario crear políticas familiares (códigos de conducta) que articulen el comportamiento deseado por la familia y el trato mutuo y verificar si las políticas existentes, en sí mismas, son respetuosas con los diferentes grupos dentro de la familia.

Evaluar a la familia sobre si se siente respetada.

Es importante evaluar las fortalezas y vulnerabilidades de la familia en cuanto al respeto, a cuánto se sienten respetados los miembros de la familia, y encuestar a los miembros de la familia sobre hasta qué punto se sienten cuidados, reconocidos y respetados por los otros miembros de la familia, y si hubiera suficiente confianza dentro de la familia para tener desacuerdos sobre temas delicados, conversar sobre ellos y resolverlos. Si las personas se sienten respetadas, es necesario seguir haciendo lo que se está haciendo y mantenerse alerta a la falta de respeto por parte de individuos y grupos, y en sus políticas. Si la gente no se siente respetada, siempre se debe averiguar por qué y encontrar un remedio, rápidamente.

 

Para concluir

Cuando los miembros de un grupo se sienten bien considerados, respetados y cuidados por los otros, y cuando creen que todos en el grupo reciben un trato justo y equitativo, es más probable que sean leales y confíen en la empresa. Una buena prueba de fuego para sentir respeto dentro de un grupo es cuando hay desacuerdos sobre la toma de decisiones tácticas o estratégicas específicas y los miembros aún demuestran aprecio por aquellos que no estaban de acuerdo con ellos. Este estándar de respeto es un objetivo importante para una familia empresaria, por lo que los conflictos familiares no ralentizan ni detienen el impulso importante y la construcción de valores.

No importa cuán buena sea la estrategia empresarial de una familia, no importa cuán efectivos sean sus líderes o rentables sus actividades, el éxito de una familia no durará sin la unidad familiar, y la unidad depende fundamentalmente de la presencia genuina y continua del respeto en la familia.

Courtney Collette, Senior Advisor & Partner and COO, CFEG
Partner and Senior Advisor, Cambridge Advisors to Family Enterprise; COO, Cambridge Institute for Family Enterprise

Courtney Collette is Chief Operating Officer of the Cambridge Institute for Family Enterprise, a research and education institute devoted to multigenerational family enterprises. Since 2011, she has led its education programming, conferences, research studies, and publications. As head of education programming, Ms. Collette designs curricula for seminars, workshops, and online courses for family enterprise audiences worldwide including bespoke private programs for individual families and organizations. She has authored several publications pertaining to the success of family enterprises, including articles, Harvard case studies, and the book, Next Generation Success, a 10-year study of next generation talent development in global family enterprises. Ms. Collette spent a decade as a trusted advisor to business families on the issues of governance, family relationships, succession, and next generation readiness.

Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management

John A. Davis is a globally recognized pioneer and authority on family enterprise, family wealth, and the family office. He is a researcher, educator, author, architect of the field’s most impactful conceptual frameworks, and advisor to leading families around the world. He leads the family enterprise programs at MIT Sloan. To follow his writing and speaking, visit johndavis.com and twitter @ProfJohnDavis.