Cuatro Opciones para su Próximo CEO

La elección de un nuevo CEO es más compleja para las empresas familiares. Considere estas cuatro opciones al elegir su próximo CEO.

Pocas decisiones son tan importantes para el éxito a largo plazo de una empresa familiar y el bienestar financiero de los accionistas familiares como la elección de un nuevo CEO.

La elección del CEO es más compleja para las empresas familiares que para las empresas no familiares porque los valores y dinámicas familiares profundamente arraigados pueden requerir que el CEO tenga un conjunto de habilidades especiales. Es fundamental que el CEO tenga la experiencia y las capacidades adecuadas para el trabajo. Dejando a un lado las competencias, tener un CEO que comprenda y apoye a los accionistas familiares, así como los valores y la cultura de la empresa, es vital, y vale la pena dedicar más tiempo a encontrarlo.

Reconsidere su reducido grupo de candidatos

Cuando las empresas familiares se embarcan en la búsqueda de su próximo CEO, a veces, sin saberlo, utilizan un punto de vista limitante y un conjunto de suposiciones que restringen a los candidatos que consideran.

Por ejemplo, a continuación se muestran declaraciones comunes que escuchamos de familias empresarias que nos invitan a ayudarlos con su plan de sucesión del CEO:

“El próximo CEO tiene que ser un miembro de la familia que actualmente trabaje en la empresa”.

“El próximo CEO tiene que ser el hijo o la hija del actual CEO”.

“El próximo CEO tiene que ser uno de nuestros altos ejecutivos como recompensa por su lealtad a la familia durante todos estos años”.

Estas y otras presunciones reducen prematuramente el grupo de candidatos a CEO. También pasan por alto la importancia de evaluar críticamente las necesidades actuales y futuras de la empresa como primer paso en cualquier proceso de sucesión de su CEO.

Cuatro opciones de CEO para empresas familiares

Las empresas familiares tienen más opciones de CEO de las que a menudo creen. Es valioso ampliar el lente y considerar estas opciones al comienzo de su conversación de sucesión.

Específicamente, las empresas familiares tienen cuatro opciones a considerar para sus candidatos a CEO: Insider miembro de la familia, Outsider miembro de la familia, Insider no miembro de la familia y Outsider no miembro de la familia.

Cuatro perfiles de CEO para empresas familiares

Miembro de la familia: miembro de la familia accionista, descendiente directo o cónyuge.

No miembro de la familia: no miembro de la familia accionista.

Insider: Ejecutivo que ha estado al menos los dos o tres últimos años trabajando en la empresa familiar o en la family office. Sabe como las cosas funcionan en la empresa familiar y como tener credibilidad entre los empleados.

Outsider: Ejecutivo que ha estado trabajando muchos años fuera de la empresa familiar o de la family office.

• No ha trabajado en el negocio familiar o ha trabajado muy poco tiempo.
• Si trabajó en el negocio de la familia, fue por muy poco tiempo.
• En general, ha trabajado mucho más tiempo fuera de la empresa familiar que dentro de ella.

Durante nuestro estudio de selección de CEO en empresas familiares en el Cambridge Institute for Family Enterprise, analizamos numerosos ejemplos de perfiles de CEO en todo el mundo. Aquí se describen cuatro ejemplos de CEO ideales.

Análisis de los cuatro tipos de CEO

Cada tipo de CEO trae determinadas ventajas. Por ejemplo, los Insiders tienen un profundo conocimiento de la forma en que funcionan las cosas en la organización. Los Outsiders tienen una nueva perspectiva. Los miembros de la familia tienen un compromiso a largo plazo. Los no miembros de la familia tienen más objetividad.

Cada tipo de CEO también tiene desventajas potenciales. Los Insiders pueden estar demasiado atados a la forma en que se hacen las cosas cuando se necesita un cambio. Los Outsiders no han sido probados en nuestro entorno. Los miembros de la familia pueden tener sesgos. Es posible que los no miembros de la familia no adopten lo suficiente los valores de la empresa familiar.

Cada perfil de CEO puede tener éxito en el contexto adecuado, pero no en todos los contextos. Es importante comprender las fortalezas y vulnerabilidades de estos cuatro tipos de CEO y evaluar si son las adecuadas para su situación.

 El Family Insider

Los Family Insiders, como Whitney MacMillan de Cargill (4^a generación) y Axel Dumas de Hermès (6^a generación)— son la elección tradicional y preferida para el sucesor del CEO en la mayoría de las empresas familiares.

Cuentan con el respaldo de los accionistas y aportan al trabajo un profundo conocimiento de la empresa.  Los Family Insiders entienden cómo se hacen las cosas en la organización y cómo se toman las decisiones entre los accionistas. Es más probable que posean un conocimiento detallado de las operaciones de la empresa, de los valores fundamentales y de las relaciones duraderas con las partes interesadas clave dentro y fuera de la empresa. Suelen demostrar un compromiso apasionado con la longevidad del negocio.

Pero los Family Insiders no siempre son la opción correcta, especialmente si aún no están listos para liderar cuando el puesto de CEO queda vacante. Los Family Insiders generalmente están estrechamente vinculados a los métodos tradicionales de gestión de la empresa y pueden tener dificultades para realizar los cambios necesarios para seguir el ritmo de una industria en rápida evolución. Los cambios significativos a menudo requieren dejar ir a algunas personas leales y apartarse de prácticas de larga data de la empresa. En el mundo actual que cambia rápidamente, estos cambios son importantes. Los Family Insiders pueden ser reacios a cambiar por ser leales o querer permanecer conectados a la tradición.

• Considere un Family Insider especialmente cuando la empresa familiar necesita enfocarse en la continuidad de la cultura y las prácticas.

El Family Outsider

Los Family Outsiders suelen encarnar los valores fundamentales correctos dentro de la empresa, pero no aportan el conocimiento operativo de la empresa familiar que tienen los Family Insiders. En cambio, los Family Outsiders aportan su conocimiento y experiencia externos a la empresa.

Los Family Outsiders pueden tener antecedentes variados fuera de la empresa familiar antes de sumarse a la misma. Pueden ser emprendedores como Alexandre Birman (2^ageneración), cuya startup fue tan exitosa que agregó cientos de millones de dólares en ingresos a la empresa de calzado de su familia, Arezzo. O pueden ser creadores de organizaciones como Tony Simmons (5^ageneración) que construyó una empresa de manufactura para Manitowoc Cranes como CEO Outsider antes de comprar la empresa y venderla, y luego fue contratado por la empresa de la quinta generación de su familia, la fabricante de salsa picante (Tabasco), McIlhenny Company.

La experiencia en otras empresas de un Family Outsider puede brindar una mayor credibilidad entre la gerencia y el personal. Estos directores ejecutivos respetan las fortalezas de la familia y la empresa, pero son agentes de cambio agresivos que pueden ayudar a la empresa a mantener el ritmo en industrias dinámicas.

Sin embargo, los Family Outsiders pueden verse atrapados en la política familiar que invade la empresa. También pueden estar inclinados a cambiar las cosas demasiado rápido.

• Considere la posibilidad de un Family Outsider especialmente cuando se necesita un cambio pero no desea interrumpir la cultura fundamental de su empresa.

El Insider no miembro de la familia

Los Insiders no miembros de la familia comprenden los sistemas internos de la empresa y respetan su cultura y valores. En general, estos ejecutivos se perciben como más objetivos y políticamente justos que los CEO miembros de la familia. A menudo son hábiles desarrolladores de talentos de próxima generación como Patrick Thomas en Hermès, quien ayudó a preparar a su sucesor, Axel Dumas (6^a generación).

Pero los Insiders no miembros de la familia pueden tener la misma dificultad para cambiar la empresa que los miembros de la familia si están demasiado atados a las formas existentes de hacer las cosas.

Cuando las empresas familiares hacen la transición a su primer CEO que no es de la familia, a menudo eligen a un Insider no miembro de la familia. Al planificar su propia sucesión, el Family Insider Whitney MacMillan, junto con el directorio de Cargill, eligió a un Insider no miembro de la familia, Warren Staley, para sucederlo. Desde entonces, la compañía ha desarrollado Insiders efectivos pero no miembros de la familia (los CEO Greg Page y David MacLennan).

• Considere un Insider no miembro de la familia especialmente cuando se necesita estabilidad y ningún miembro de la familia está listo para ser CEO.

El Outsider no miembro de la familia

Los Outsiders no miembros de la familia suelen poseer una valiosa experiencia externa en la industria y están bien adaptados para abordar los desafíos que enfrenta actualmente la empresa. Es más probable que estos CEO se aparten de las prácticas fallidas que sus homólogos Insiders y estén más dispuestos a realizar los cambios necesarios para seguir siendo competitivos.

En 2004, después de que Lego experimentó su primera serie de caídas en ganancias y ventas en casi 70 años, el directorio contrató a su primer CEO externo no miembro de la familia, Jorgen Vig Knudstorp. No solo poseía las capacidades para cambiar la empresa, sino que embarcó en un viaje de aprendizaje para comprender profundamente la empresa, sus valores, clientes, empleados y la familia Kristiansen. El respeto de Knudstorp por la cultura y los valores que hicieron de Lego un éxito se integraron en su estrategia de reestructuración, que fue una de las más exitosas de la historia del mundo corporativo. Lego fue la empresa de juguetes más rentable del mundo en 2016.

Knudstorp respetó las fortalezas, las raíces y la cultura de la empresa, algo que no todas las personas ajenas a la familia harían. De hecho, algunos desprecian la propiedad, los valores y las orientaciones fundamentales de las empresas familiares, y suelen fracasar de manera bastante espectacular.

Aunque los Outsiders no miembros de la familia a menudo carecen de un conocimiento profundo de la cultura y las operaciones de la empresa, pueden dedicar tiempo a aprender como lo hizo Knudstorp. También pueden servir como un puente eficaz hacia la próxima generación de liderazgo familiar.

• Considere la posibilidad de un Outsider no miembro de la familia especialmente cuando se necesita un cambio radical o una reorientación fundamental de la empresa.

Recomendaciones para seleccionar el perfil de CEO adecuado

En sus planes de sucesión, considere inicialmente las cuatro opciones. No asuma automáticamente que un tipo u otro es el mejor.

Resista el deseo de clonar al último CEO. El perfil de CEO que necesita hoy puede ser diferente al que necesitaba hace una década, o al que necesitará dentro de una década. Elija entre estos cuatro perfiles según el lugar al que deba ir su empresa familiar o su family office.

Tómese el tiempo para evaluar los beneficios y las desventajas de cada tipo de CEO para su empresa familiar. Evalúe por qué cada perfil podría tener éxito o fracasar en esta etapa de la evolución de su empresa familiar.

Haga estas seis preguntas mientras determina qué perfil de CEO podría adaptarse mejor a su empresa familiar:

• ¿Dónde está su empresa en su ciclo de vida?
• ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta actualmente su empresa? ¿Cuáles son los principales desafíos previstos en el futuro próximo?
• ¿Cuáles son sus visiones familiares y de empresa para los próximos cinco años?
• ¿Qué tipo de cambio, si corresponde, se requiere para que su empresa familiar sea o siga siendo competitiva en su industria?
• ¿Cuáles son las dos o tres habilidades de liderazgo críticas que desea en un CEO?
• ¿Hay miembros de la familia que trabajen actualmente en el negocio que estén interesados y sean capaces de liderar la empresa?

Independientemente del tipo de CEO que elija en última instancia, el CEO debe apreciar la cultura de su empresa, respetar sus fortalezas y ser bueno en la preservación de las relaciones clave. Pero también debe poder alejar a la organización de las actividades y prácticas que la están frenando el crecimiento de sus activos.

Professor John A. Davis

Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management

John A. Davis is a globally recognized pioneer and authority on family enterprise, family wealth, and the family office. He is a researcher, educator, author, architect of the field’s most impactful conceptual frameworks, and advisor to leading families around the world. He leads the family enterprise programs at MIT Sloan. To follow his writing and speaking, visit johndavis.com and twitter @ProfJohnDavis.