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Comprensión del Conflicto en la Empresa Familiar
En el mundo de las empresas familiares, los emprendedores que celebramos suelen ser sus fundadores. Se trata de personas particularmente inteligentes y muy centradas en el trabajo que identificaron una buena oportunidad de negocio, juntaron algo de dinero, buscaron a algunos empleados leales para que los apoyaran y crearon una empresa exitosa. Se supone que los herederos de este fundador y las generaciones posteriores deben cuidar su obra y seguir creciendo, pero no se espera que ellos mismos sean necesariamente emprendedores. Incluso intentar reinventar la empresa familiar puede ser visto como un acto de deslealtad por el resto de la familia. Este tipo de actitud hace que, a menudo, las empresas familiares acaben. Creemos que es hora de reevaluar la importancia del espíritu emprendedor dentro de la empresa familiar para la continuidad de esta, e incluso, para el éxito continuo de la familia.
Los ejecutivos del negocio principal que tienen una actitud emprendedora (los llamamos “intraemprendedores”) pueden identificar nuevas oportunidades y llevar la empresa familiar hacia nuevas líneas de negocio, renovar el legado del fundador y poner la empresa en una nueva trayectoria de crecimiento. Los emprendedores (generalmente miembros de la familia) que trabajan fuera de la empresa familiar pero que, con el apoyo financiero de la familia, mantienen a los miembros talentosos de la familia dentro de un “family enterprise” más amplio, pueden diversificar las actividades de negocio de la familia y así desarrollar los activos de esta.
Las familias que quieren permanecer en los negocios durante las próximas generaciones realmente no tienen otra opción. Tienen que fomentar el espíritu emprendedor dentro y fuera de su empresa. Y hay razones de negocios y familiares por las que creemos que esto es cierto.
RAZONES DE NEGOCIO
En el entorno competitivo actual caracterizado por rápidos cambios tecnológicos y por la evolución constante en la industria, uno no puede aferrarse a ninguna de las líneas de negocio actuales, ni a los métodos para atender las necesidades de los clientes. Es necesario cambiar regularmente lo que se hace y se vende, y probablemente cómo se hace y cómo se vende. Se debe ser ágil y, a medida que decaen ciertas líneas de negocio, se deben identificar nuevas oportunidades de crecimiento, dentro y fuera del ramo principal de la empresa, y aprovecharlas de manera experimental y con eficiencia en costos. Para eso, es necesario tener una actitud emprendedora, lo que implica asumir riesgos y saber aprovechar los recursos.
No todo el mundo tiene una actitud emprendedora y es necesario contar con gerentes y empleados con mentalidad operativa que sean capaces de escalar las ventas de productos ya probados y hacer que las operaciones sean cada vez más eficientes. También se necesita personal administrativo que apoyen muy bien al personal de campo, pero es necesario contar con algunos empleados con actitud emprendedora.
Los emprendedores son buenos para identificar oportunidades de negocio y lanzar nuevos productos y servicios, incluso cuando no controlan a las personas y los recursos que necesita para hacerlo. Saben cómo atraer a las personas para que los ayuden cuando su idea aún no ha sido probada, cómo conseguir recursos y cómo despertar el interés de los compradores. También se les ve como tomadores de riesgos, pero un buen emprendedor, en realidad, debe tener la capacidad de hacer que otras personas asuman riesgos. Se necesitan personas así en la empresa familiar y en la familia.
Las familias que quieren permanecer en los negocios durante las próximas generaciones no tienen alternativa:
tienen que fomentar el espíritu emprendedor dentro y fuera de la empresa familiar.
RAZONES FAMILIARES
Hemos pasado mucho tiempo estudiando por qué algunas familias se mantienen económicamente exitosas durante generaciones, y otras no. De hecho, la mayoría no lo hace. Hay tres razones por las que algunas familias lo logran.
En primer lugar, las familias exitosas ven cambios importantes en su industria y se adaptan a ellos, diversificándose en nuevas actividades que les permitan crecer. En pocas palabras, las familias exitosas son familias emprendedoras.
En segundo lugar, las familias tienen éxito porque invierten en actividades productivas (incluyendo el desarrollo de la próxima generación), enfatizan el crecimiento de los activos y consumen relativamente poco de su riqueza. Estas familias mantienen una cultura que incentiva a sus miembros a crear cosas de valor duradero. No es de extrañar que estas familias alienten el espíritu emprendedor.
En tercer lugar, las familias exitosas permanecen razonablemente unidas, manteniendo miembros que apoyan las actividades de la familia leales entre sí y a la misión de la familia. A lo largo de las generaciones, a medida que las familias se vuelven más diversas, es probable que solo unos pocos miembros de cada generación trabajen en la empresa familiar. Algunos miembros de la familia pueden apoyar los esfuerzos de impacto social de la familia o actividades sociales familiares. Ese nivel de participación a veces es suficiente para mantener la unidad familiar.
Pero invertir en emprendedores familiares también puede hacer que estos talentosos miembros de la familia contribuyan a la riqueza y la misión de la familia en general – la generación ”Millenial”, jóvenes de entre 25 y 40 años, parece estar especialmente interesada en el emprendedurismo. La inversión en emprendedores familiares debe realizarse de manera objetiva, basada en la viabilidad de los planes de negocios y, también, de manera justa dentro de la familia. Incluso si algunos emprendimientos no tienen éxito, es posible que por medio de ellos se detecte talento familiar para la empresa familiar. Y al mismo tiempo se esté enviando un mensaje importante a la familia: esta familia está comprometida con la creación de valor.
John A. Davis is a globally recognized pioneer and authority on family enterprise, family wealth, and the family office. He is a researcher, educator, author, architect of the field’s most impactful conceptual frameworks, and advisor to leading families around the world. He leads the family enterprise programs at MIT Sloan. To follow his writing and speaking, visit johndavis.com and twitter @ProfJohnDavis.
Michael Roberts
Michael Roberts retired after 25 years on the Harvard Business School faculty where he served in the entrepreneurship unit and was executive director of the Arthur Rock Center for Entrepreneurship. He is a fellow at the Cambridge Institute for Family Enterprise where he teaches entrepreneurship to business families.