Cuatro opciones para su próximo CEO

Professor John A. Davis
Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management
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La selección de un CEO es más compleja para las empresas familiares. Considere estas cuatro opciones al elegir su próximo CEO.

Pocas decisiones son tan significativas para el éxito a largo plazo de una empresa familiar y el bienestar financiero de los accionistas familiares como la selección de un CEO adecuado.

La selección del CEO es más compleja para las empresas familiares que para las no familiares porque los valores y dinámicas familiares profundamente arraigados pueden requerir que el CEO tenga un conjunto de habilidades especiales. Es fundamental que el CEO tenga la experiencia y las competencias adecuadas para el trabajo. Más allá de las competencias, contar con un CEO que comprenda y apoye los accionistas familiares, así como los valores y la cultura de la empresa, es vital, y vale la pena dedicar tiempo para encontrarlo.

Reconsidere su grupo restricto de candidatos

Cuando las empresas familiares buscan su próximo CEO, a veces, sin saberlo, adoptan un punto de vista limitado y un conjunto de suposiciones que restringen el grupo de candidatos analizados.

Por ejemplo, a continuación, se presentan declaraciones comunes que escuchamos de las familias empresarias que nos invitan a ayudarlas con su plan de sucesión del CEO:

“El próximo CEO debería ser un miembro de la familia que actualmente trabaja en el negocio familiar.”

“El próximo CEO debería ser el hijo o la hija del CEO actual.”

“El próximo CEO debería ser uno de nuestros ejecutivos senior como recompensa por su lealtad a la familia todos estos años.”

Estas y otras suposiciones limitan prematuramente el grupo de candidatos viables para CEO. También pasan por alto la importancia de evaluar críticamente las necesidades actuales y futuras de la empresa como primer paso en cualquier proceso de sucesión del CEO.

Cuatro opciones de CEO para las empresas familiares

Las empresas familiares tienen más opciones de CEO de las que a menudo se dan cuenta. Es valioso ampliar la perspectiva y considerar estas opciones cuando se empieza a hablar sobre sucesión.

Específicamente, las empresas familiares tienen cuatro opciones para considerar como candidatos a CEO: Interno Familiar; Externo Familiar; Interno No Familiar; y Externo No Familiar.

 

 

 

Durante nuestra investigación sobre la selección de CEOs en empresas familiares en el Cambridge Institute for Family Enterprise, analizamos numerosos ejemplos de perfiles de CEOs en todo el mundo. A continuación, se describen cuatro CEO ejemplares a modo de ilustración.

Ejemplos de CEOs ejemplares

 

Evaluación de los cuatro tipos de CEO

Cada tipo de CEO aporta beneficios en virtud de su posición en la matriz. Por ejemplo, los Internos tienen un profundo conocimiento de cómo funcionan las cosas en la organización. Los Externos traen nuevas perspectivas. Los Familiares tienen un compromiso a largo plazo. Los No Familiares presentan mayor objetividad.

Cada tipo de CEO también tiene posibles desventajas. Los Internos pueden estar demasiado ligados a la forma en que se hacen las cosas cuando se necesita un cambio. Los Externos no han sido probados en el entorno de la familia. Los Familiares pueden estar sesgados. Los No Familiares pueden no abrazar suficientemente los valores de la familia.

Cada perfil de CEO puede tener éxito en el contexto adecuado, pero no en todos los contextos. Es importante comprender las fortalezas y vulnerabilidades de estos cuatro tipos de CEO y evaluar si son la opción adecuada para su situación.

El Interno Familiar

Los Internos Familiares, como Whitney MacMillan (cuarta generación) de Cargill y Axel Dumas de Hermès (sexta generación), son la opción tradicional y preferida para suceder al CEO en la mayoría de las empresas familiares.

Cuentan con el respaldo de los accionistas y tienen un profundo conocimiento de la empresa. Los Internos Familiares entienden cómo se hacen las cosas en la organización y cómo se toman las decisiones entre los accionistas. Es más probable que posean un conocimiento detallado de las operaciones de la empresa, los valores fundamentales y relaciones duraderas con partes interesadas clave dentro y fuera del negocio. Suelen demostrar un compromiso apasionado con la longevidad del negocio.

Sin embargo, los Internos Familiares no siempre son la elección correcta, especialmente si aún no están preparados para liderar cuando el puesto de CEO esté vacante. Los Internos Familiares generalmente están estrechamente vinculados a los métodos tradicionales de gestión de la empresa y pueden tener dificultades para realizar los cambios necesarios para seguir el ritmo de una industria en rápida evolución. Un cambio significativo a menudo requiere dejar ir a algunas personas leales y apartarse de algunas de las prácticas de larga data de la empresa. En el mundo actual, que cambia rápidamente, esos cambios son importantes. Los Internos Familiares pueden resistir a los cambios y preferir ser leales o permanecer conectados a la tradición.

  • Considere un Interno Familiar especialmente cuando: la empresa familiar necesita centrarse en la continuidad de su cultura y sus prácticas.

El Externo Familiar

Los Externos Familiares normalmente encarnan los valores fundamentales dentro de la empresa, pero no aportan el mismo conocimiento operativo de la empresa familiar de los Internos Familiares. En cambio, los Externos Familiares aportan a la empresa su conocimiento y experiencia externos.

Los Externos Familiares pueden tener diversas experiencias fuera de la empresa familiar. Pueden ser empresarios como Alexandre Birman (segunda generación), cuya startup tuvo tanto éxito que añadió cientos de millones de dólares en ingresos a la empresa de calzado de su familia, Arezzo. O pueden ser constructores de organizaciones como Tony Simmons (quinta generación), quien creó una empresa de fabricación para Manitowoc Cranes como CEO externo antes de comprarla y venderla, y luego fue contratado por el fabricante de salsa picante (Tabasco) de quinta generación de su familia, McIlhenny Company.

La experiencia externa de Externos Familiares puede otorgarles mayor credibilidad entre la dirección y el personal. Estos CEOs respetan las fortalezas de la familia y la empresa, pero son agentes de cambio agresivos que pueden ayudar a la empresa a mantener el ritmo de crecimiento en industrias dinámicas.

Sin embargo, los Externos Familiares pueden verse atrapados en la “política familiar” que invade la empresa. También pueden estar inclinados a cambiar las cosas demasiado rápido.

  • Considere la posibilidad de contratar a un Externo Familiar, especialmente cuando se necesita un cambio, pero no se desea alterar la cultura fundamental de su empresa.

El Interno No Familiar

Los Internos No Familiares comprenden los sistemas internos de la empresa y respetan su cultura y valores. Estos ejecutivos generalmente son percibidos como más objetivos y políticamente justos que los CEOs Familiares. A menudo son hábiles para desarrollar talentos de la próxima generación, como Patrick Thomas en Hermès, que ayudó a preparar a su sucesor, Axel Dumas (sexta generación).

Pero los Internos No Familiares pueden tener las mismas dificultades para cambiar la empresa que los Internos Familiares si están demasiado apegados a las formas existentes de hacer las cosas.

Cuando las empresas familiares hacen la transición a su primer CEO no familiar, a menudo eligen a un Interno. Al planificar su propia sucesión, Whitney MacMillan, Interno Familiar, junto con el Consejo de Administración (Directorio) de Cargill, eligió a un Interno No Familiar, Warren Staley, para sucederlo. Desde entonces, la empresa ha desarrollado talentos que no pertenecen a la familia (los CEOs Greg Page y David MacLennan).

  • Considera a un Interno No Familiar especialmente cuando se necesita estabilidad y ningún miembro de la familia está listo para ser CEO.

El Externo No Familiar

Los Externos No Familiares típicamente poseen valiosa experiencia externa dentro de la industria que es adecuada para abordar los desafíos enfrentados por la empresa. Estos CEOs son más propensos a apartarse de prácticas ineficaces que los Internos, y están más dispuestos a hacer los cambios necesarios para mantener los negocios competitivos.

En 2004, después de que Lego experimentara su primera cadena de caídas en las ventas y utilidades en casi 70 años, el Consejo de Administración trajo a su primer CEO Externo No Familiar, Jorgen Vig Knudstorp. Él no solo poseía las capacidades para revertir la situación de la empresa, sino que también emprendió una jornada de aprendizaje para comprender profundamente la empresa, sus valores, clientes, empleados y la familia Kristiansen. El respeto de Knudstorp por la cultura y los valores responsables por el éxito de Lego se integraron en su estrategia de cambio, que se considera una de las más exitosas en la historia corporativa. En 2016, Lego era la empresa de juguetes más rentable del mundo.

Knudstorp respetaba las fortalezas, raíces y cultura de la empresa; no todos los Externos No Familiares lo hacen. De hecho, algunos desprecian a los accionistas, los valores y las orientaciones fundamentales de las empresas familiares, y estos líderes generalmente fracasan, de manera bastante espectacular.

Aunque los Externos No Familiares a menudo carecen de un profundo conocimiento de la cultura y de las operaciones de la empresa, estos CEOs pueden dedicar tiempo a aprender, como lo hizo Knudstorp. También pueden servir como un puente efectivo hacia la próxima generación de liderazgo familiar.

  • Considera a un Externo No Familiar especialmente cuando se necesita un cambio de rumbo o una reorientación fundamental de la empresa.

Resumen de ventajas y puntos de atención de los cuatro tipos de CEOs

Recomendaciones para seleccionar el perfil adecuado de CEO

En sus planes de sucesión, considere inicialmente las cuatro opciones. No dé por hecho  automáticamente que un tipo u otro es el correcto.

Resista el deseo de clonar al último CEO. El perfil de CEO que necesita hoy puede ser diferente al que necesitaba hace una década, o al que necesitará dentro de una década. Elija entre estos cuatro perfiles según el próximo destino de su empresa familiar o family office.

Tómese el tiempo para evaluar los beneficios y desventajas de cada tipo de CEO para su empresa familiar. Evalúe por qué cada perfil podría tener éxito o fracasar en esta etapa de la evolución de su empresa familiar.

Haga estas seis preguntas mientras determina qué perfil de CEO podría adaptarse mejor a su empresa familiar:

  • ¿Dónde se encuentra su empresa en su ciclo de vida?
  • ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta actualmente su empresa? ¿Cuáles son los principales desafíos previstos para el futuro próximo?
  • ¿Cuál es su visión de familia y su visión de empresa para los próximos cinco años?
  • ¿Qué tipo de cambio, si aplica, se requiere para que su empresa familiar sea o siga siendo competitiva en su(s) industria (es)?
  • ¿Cuáles son las dos o tres habilidades de liderazgo críticas que desea en un CEO?
  • ¿Hay miembros de la familia trabajando actualmente en la empresa que estén interesados ​​y sean capaces de liderar la empresa?

Cualquiera que sea el tipo de CEO que elija, él debe apreciar la cultura de su empresa, respetar sus fortalezas y ser capaz de preservar las relaciones clave. Sin embargo, también debe poder alejar a la organización de actividades y prácticas que frenan el crecimiento de los activos de la empresa.

John Davis, CFEG
Founder and Chairman, Cambridge Family Enterprise Group; Senior Lecturer and Faculty Director, Family Enterprise Programs, MIT Sloan School of Management

John A. Davis is a globally recognized pioneer and authority on family enterprise, family wealth, and the family office. He is a researcher, educator, author, architect of the field’s most impactful conceptual frameworks, and advisor to leading families around the world. He leads the family enterprise programs at MIT Sloan. To follow his writing and speaking, visit johndavis.com and twitter @ProfJohnDavis.