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Comprensión del Conflicto en la Empresa Familiar
En el panorama turbulento del mundo actual, los grupos familiares deben ser resilientes y ágiles, capaces de recuperarse de condiciones retadoras, y rápidas para hacer cambios y aprovechar nuevas oportunidades. Las seis prácticas descritas a continuación forman un plan para ayudar a su empresa y a su familia a estar preparadas para el futuro.
Cada día vemos noticias sobre avances y riesgos relacionados con la tecnología, ruptura en la industria, desastres ambientales, crisis económicas, inestabilidad política, injusticias sociales y protestas, y cambios demográficos, sin mencionar los altibajos de la recuperación desigual del mundo de una pandemia global. Hoy en día, el cambio es rápido, los problemas son multifacéticos y la previsibilidad es en gran medida cosa del pasado.
Antes exclusivo del ámbito militar, el acrónimo VUCA se ha afianzado en el mundo empresarial actual, donde las empresas familiares, y sus accionistas deben navegar entornos cada vez más volátiles, inciertos (en inglés, uncertainty), complejos y ambiguos. Las familias empresarias están siendo desafiadas a repensar sus formas tradicionales de hacer negocios e invertir. Deben esforzarse más para construir la unidad familiar. Se les pide que asuman un rol de liderazgo en la resolución de problemas sociales difíciles. Hay mucho en la agenda para las familias empresarias en esta era turbulenta.
Aquí se presentan seis prácticas que pueden ayudar a preparar a las familias empresarias, y a sus empresas, para el éxito en este nuevo futuro.
Práctica 1: Elevarse para comprender el panorama general
Las familias ya no pueden concentrarse exclusivamente en su competencia tradicional de excelencia operativa, es decir, en solo hacer ajustes incrementales a sus productos, servicios y procesos establecidos. Deben adoptar un enfoque más orientado a la propiedad, orientado hacia el ambiente externo y “elevarse” para entender cómo están cambiando el mundo, sus industrias y regiones. Esto les permite reconocer nuevas oportunidades y desafíos, y posteriormente, asignar el capital de forma adecuada para mantener el crecimiento sostenible de sus activos.
Solo desde una gran altitud pueden las familias mantenerse al tanto de los cambios importantes, ya sean obvios o sutiles, en sus sectores y su entorno. ¿Qué nuevas amenazas se avecinan? ¿Hacia dónde se dirige la tecnología relevante? ¿Cuál es el enfoque de las startups? ¿Cómo están impactando los cambios generacionales y demográficos nuestros mercados, la lealtad de los clientes y nuestra capacidad para atraer y retener talento?
Elevarse también proporciona perspectivas sobre cómo la degradación ambiental, los cambios políticos y sociales, la globalización y la desglobalización, y otras megatendencias pueden impactar al grupo familiar. También es importante dar un paso atrás para considerar cómo pueden estar cambiando los intereses y aptitudes de la familia. Todas estas variables pueden aumentar la ruptura que las familias y las empresas experimentan, generando nuevas inestabilidades junto con nuevas oportunidades para la creación de valor.
Una CEO de tercera generación de un grupo familiar multimillonario en Estados Unidos señaló la importancia y la dificultad de “elevarse”. “A veces es difícil lograr que la gente piense en cuál será la próxima novedad”, dijo. “Cuando todos están ‘operando la máquina’, hay una tendencia a mirar a corto plazo y centrarse en oportunidades incrementales y no mirar hacia adelante a las oportunidades realmente grandes”. Para ella es una prioridad hablar frecuentemente con personas que están explorando lo que está por venir, y alienta a su equipo a hacer lo mismo. “¿Qué hay en el horizonte? ¿Qué hay más allá del horizonte?” pregunta.
Un Consejo de Administración (Directorio) es un recurso vital para este tipo de pensamiento de alto nivel y debe incluir miembros con visión estratégica, tanto familiares como no familiares, e invitados con profunda experiencia. También es benéfico formar un Consejo de Accionistas para enfocarse en decisiones a nivel de propiedad y un Consejo de Familia para mantener a la familia adaptable a los nuevos retos. Estos órganos son los aliados más confiables y conocedores de una familia empresaria cuando se trata de la toma de decisiones estratégicas. Además, contar con buenos asesores externos y realizar viajes de aprendizaje periódicos puede ayudar a los accionistas y líderes a comprender lo que está sucediendo en los negocios y en el mundo.
Práctica 2: Redefinir lo que significa ser administrador
Estar preparados para el futuro como grupo familiar significa estar listos, dispuestos y capacitados para dejar negocios, inversiones y personas que ya no agregan valor a la empresa. Es esencial poder redirigir recursos y abrazar nuevas oportunidades de crecimiento, pero para muchas familias empresarias, esto requiere una dolorosa ruptura con la tradición.
A menudo, a las familias les resulta difícil desprenderse de negocios heredados o dejar ir a ciertas personas porque eso va en contra de lo que creen que los convierte en buenos “administradores” de su empresa. El imperativo, durante generaciones, ha sido nutrir y cultivar el negocio familiar; una buena administración ha significado cuidar del negocio, hacerlo crecer si es posible y luego pasar la empresa y sus tradiciones a la próxima generación.
El entorno actual exige reinventar la idea de que los administradores son cuidadores. Ya no es razonable para las familias insistir en ser accionistas de un negocio en particular; ya no pueden dedicar sus esfuerzos (y su nombre) a un producto o servicio específico vinculado a una región específica. Dada la rapidez con la que las industrias se transforman, los negocios cambian, las tecnologías evolucionan y los intereses y habilidades de los miembros de la familia se transforman, ahora se requiere una definición más amplia y de mayor alcance del rol de administración.
Administrar hoy en día implica gestionar y hacer crecer los activos en una busca ampliada de la misión de una familia. Este enfoque impulsado por valores y un propósito brinda a las próximas generaciones la latitud necesaria para redefinir sus actividades operativas e de inversión y para elaborar una nueva visión para el grupo familiar de acuerdo con las nuevas condiciones. Pueden depender de una misión familiar más profunda y de valores y objetivos compartidos, no de un producto o servicio en particular, para guiar las decisiones de asignación de recursos y crear valor económico y social. Como dice John Davis, las familias deben centrarse en “crear valor de acuerdo con sus valores”.
Las familias empresarias más exitosas hoy en día adoptan esta noción más amplia de administración. Los grupos familiares deberían abordar este cambio de identidad lo antes posible. Aumentar la preparación de la familia para el cambio y tener la disposición para alejarse de algunas tradiciones o partes del legado familiar ayuda en la creación de nuevos caminos cuando se necesita.
Práctica 3: Mantenerse al día con las nuevas tecnologías
Las tecnologías en rápida evolución están impulsando y acelerando los cambios en la industria y la sociedad. Mientras que la transición de la energía de vapor a la energía eléctrica llevó un siglo, la última era de producción reconocida por los científicos (la automatización y las computadoras) duró solo 17 años. Otra transición está en marcha, impulsada por la inteligencia artificial, la robótica, la cadena de bloques y las tecnologías conectadas. Los expertos predicen que estos ciclos se acelerarán aún más.
La velocidad a la que la tecnología está cambiando el status quo es profunda. Las sociedades y las empresas casi continuamente adoptan nuevas formas de hacer las cosas. Las empresas deben estar muy conscientes de cuándo las tecnologías podrán impactar a su industria, algo que históricamente ha sido una debilidad para los grupos familiares.
Mantenerse al día con las nuevas tecnologías no significa simplemente adoptar nuevas herramientas para hacer las cosas antiguas de manera más eficiente; requiere comprender las innovaciones tecnológicas en toda la cadena de valor, incluyendo sus proveedores y clientes. Considere el caso de la familia Schaeffler de Alemania, cuya empresa fabrica rodamientos de bolas. A principios de 2018, eran una de las familias más ricas de Alemania. Sin embargo, una mirada más cercana revela que el 60% de los productos de su empresa se vendían a empresas automotrices para su uso en motores de combustión. En 2020, debido a la transición a motores eléctricos, este canal de ventas se estaba agotando y la riqueza de la familia se evaporó a una cuarta parte de su nivel en 2018. Schaeffler está adaptándose, tardíamente y de manera reactiva, a nuevos productos, pero solo después de haber perdido un valor sustancial.
La lección es clara: no espere hasta que se haya perdido valor antes de prestar atención a las nuevas tecnologías que impactarán su negocio. Observe las startups en su sector y en los de sus clientes y proveedores. Asista a conferencias y programas de educación para estar actualizado sobre las tendencias de tecnología. Invite a expertos en tecnología a reuniones del Consejo de Administración y del Consejo de Accionistas. Esté atento a las advertencias y aproveche las oportunidades.
Práctica 4: Aprender a experimentar
Las startups ágiles hoy en día tienden a ser una gran amenaza para los líderes de los sectores de negocios. Las empresas más grandes y establecidas están trabajando cada vez más para construir culturas de innovación y volverse más ágiles y emprendedoras. La experimentación, que es una parte importante del proceso emprendedor, implica hacer pequeñas apuestas, ser inteligente y rápido al decidir en cuáles invertir más, luego escalar rápido y aprender de los fracasos, así como de los éxitos.
La experimentación no está integrada en el ADN de la mayoría de las familias empresarias, más allá de la etapa del fundador. El fundador suele ser un emprendedor, pero las generaciones siguientes tienden a una mayor aversión al riesgo, menor tolerancia al fracaso y poco deseo de conversaciones francas sobre la diversificación o la desinversión. Pero una cultura de experimentación requiere tomar muchos riesgos, algunos fracasos para aprender y mucha franqueza.
Aunque no sea instintivo para las familias, el proceso de experimentación es una habilidad valiosa de aprendizaje. Un enfoque es invertir, adquirir o formar alianzas estratégicas con startups innovadoras relacionadas con su negocio actual o en un nuevo sector de interés. Otro es lanzar una startup, solo o con un socio, ya sea como parte de su empresa o como una empresa independiente.
Cox Enterprises, un grupo familiar estadounidense de propiedad privada, ofrece un ejemplo de una larga historia de innovación y experimentación. Cox fue fundada en 1898 con la compra del Dayton Daily News, en Ohio. A través de una serie de adquisiciones periódicas, construyó un imperio de medios y comunicaciones y, en 1965, ingresó a la industria automotriz a través de la adquisición de una publicación de automóviles y negocios de subastas de automóviles. En 1997, como experimento con socios de capital privado, Cox lanzó Autotrader.com, un mercado en línea para la compra de automóviles que ahora genera aproximadamente US $1 billón en ingresos. Actualmente en su cuarta generación de accionistas, con US$ 21 billones en ingresos totales en su conglomerado diversificado, Cox continúa manteniendo a la vanguardia en las tendencias emergentes e industrias a través de varios aceleradores de negocios y fondos de capital de riesgo.
Práctica 5: Colaboración entre generaciones
Dirigir un grupo familiar hacia el éxito debería ser un proyecto generacionalmente inclusivo, no liderado únicamente por la generación mayor y observado en silencio por los más jóvenes. Piense en el equipo de control de misión de la NASA, no solo en los pocos astronautas a bordo del transbordador.
La generación mayor ha acumulado una profunda experiencia operativa y estratégica con el tiempo y estará íntimamente familiarizada con todos los aspectos del negocio familiar. Eso es extremadamente valioso, pero la próxima generación puede estar mejor sintonizada con las tecnologías emergentes, las nuevas amenazas competitivas o los cambios en el comportamiento del consumidor. Ambas son esenciales para el éxito del grupo familiar.
Las familias deben involucrar los talentos, capacidades, ideas, redes y capital de múltiples generaciones. La colaboración permite a las generaciones soñar juntas y crear conjuntamente una nueva visión y estrategia para su grupo familiar. La próxima generación tendrá un rol en darle forma al grupo familiar que heredarán, aumentando su motivación para posteriormente liderarla. Juntas, las generaciones pueden desarrollar declaraciones y políticas de misión, visión y valores familiares. Pueden invertir conjuntamente en nuevas empresas, construir un portafolio de negocios conjunto que satisfaga sus diferentes intereses, además de colaborar en actividades de filantropía e impacto social para construir valor social juntos.
La colaboración multigeneracional también es esencial para hablar con una voz unificada ante el Consejo de Administración (Directorio) y los ejecutivos. No importa qué generación esté hablando, el mensaje debería ser el mismo: nosotros, como familia, estamos alineados en avanzar.
Práctica 6: Priorizar su impacto social
En esta era de turbulencia, hay una atención especial sobre los problemas sociales arraigados que los gobiernos no han logrado abordar adecuadamente. A menudo hay protestas globales sobre cuestiones ambientales, desigualdad de ingresos, el aumento de la pobreza, la falta de acceso a la atención médica y vacunas, la injusticia de género y racial, y muchos otros problemas. Tener un efecto positivo en la sociedad y el planeta (un “impacto social”) ha adquirido una importancia creciente para los consumidores, empleados, inversores, empresas y familias accionistas, en parte, llamados a la acción por las generaciones más jóvenes.
El capitalismo que lleva en consideración las diferentes partes interesadas es el nuevo grito de guerra para líderes empresariales, accionistas y familias influyentes que son llamados a ser agentes de cambio. Cada vez se requiere que las empresas y los Consejos de Administración (Directorios) presten una atención significativa a ESG (ambiental, social y gobernanza corporativa), DEI (diversidad, equidad e inclusión) y ODS (objetivos de desarrollo sostenible). Nuevas herramientas de finanzas sociales (por ejemplo, filantropía de riesgo e inversión de impacto) se están convirtiendo en corrientes principales y se está desafiando a las personas con mejores condiciones financieras a utilizar sus recursos para el bien público (por ejemplo, el “Giving Pledge”).
Las familias empresarias tienen una larga tradición de servicio a sus comunidades a través de sus empresas, esfuerzos filantrópicos y apoyo a organizaciones sin fines de lucro. Hoy en día, el mundo está pidiendo que se haga aún más, y las familias empresarias están bien posicionadas para ayudar a generar un cambio real mientras aumentan el impacto social neto positivo de su familia. En este nuevo futuro, el impacto social puede y debe ser una parte integral del ethos de una familia y de las estrategias y métricas de rendimiento de sus empresas y activos.
¿Su familia está haciendo todo lo que puede o debe para estar lista para el futuro?
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