Lições da derrocada do Grupo Abril para empresas familiares

Por João Bosco Silva

Neste final de ano fomos surpreendidos com a compra do Grupo Abril, que estava em processo de recuperação judicial desde agosto, pelo investidor Fabio Carvalho. O valor da aquisição foi simbólico, R$ 100 mil, mas o investidor assumiu a dívida de R$ 1,6 bilhão que a companhia possuía.

Carvalho é especializado na aquisição de empresas em crise financeira. A empresa de consultoria encarregada da recuperação da empresa menciona que a dívida é impagável e, no plano que estruturou para discutir com os credores, propõe um desconto de 92% na dívida e prazo de pagamento de 18 anos.

Recentemente, a empresa demitiu 800 jornalistas e outros 200 funcionários contratados – nenhum deles recebeu ainda as verbas rescisórias. O portfólio de revistas foi reduzido e apenas os títulos mais rentáveis foram mantidos. O Grupo Abril ainda emprega 3 mil profissionais, que certamente convivem com a ansiedade e com um enorme ponto de interrogação em relação a como será o futuro da companhia.

É lamentável que uma das empresas familiares mais conhecidas do país, um ícone da comunicação que caminhou sob o comando de três gerações, esteja sumindo de forma tão dramática. Isso nos serve para refletir, porém, sobre as lições que esse processo pode trazer para as empresas familiares.

 

História

O Grupo Abril foi fundado em 1950 por Victor Civita, um novaiorquino de ascendência italiana que emigrou para o Brasil. Na década de 60, já com Roberto Civita (segunda geração) trabalhando na empresa, a Abril registrou crescimento ao adotar uma estratégia vitoriosa de segmentação de títulos conforme o perfil do usuário, como Quatro Rodas, Claudia e Exame. Veja, grande sucesso, nasceu em 1968.

O grupo também entrou no mercado de TV, como proprietário da TVA e sócio da MTV. Roberto Civita permaneceu ativo no comando até a sua morte, em 2013, quando assumiu Giancarlo Civita, da terceira geração.

Em 2006, o grupo sul-africano Naspers adquiriu 30% da companhia por US$ 422 milhões – que na época valia US$ 1,4 bilhão, o equivalente a R$ 5,45 bilhões no câmbio de hoje. Em 2015, o Fundo Tarpon assumiu o controle da Abril Educação, com 40,64% de participação. O investimento foi de R$ 1,3 bilhão.

Em agosto de 2018, o Grupo Abril entrou em processo de recuperação judicial registrando uma dívida de R$ 1,6 bilhão. A empresa se desvalorizou cerca de R$ 500 milhões por ano em um período de 13 anos.

Em 2017, o balanço da companhia registrou faturamento de R$ 1 bilhão e prejuízo de R$ 300 milhões. As razões da perda de valor estão associadas ao rápido endividamento e à mudança estrutural que aconteceu em resposta à redução da receita de publicidade na mídia impressa.

Nos últimos cinco anos, a receita publicitária caiu mais de 50% e a de assinaturas se manteve em termos nominais com uma enorme substituição da assinatura impressa pela digital. Foi em agosto de 2018, a partir do pedido de recuperação judicial, que o Grupo Abril passou a reduzir seus custos tentando ajustá-lo à “nova” realidade.

 

Análise

O que aconteceu com a empresa, que chegou a ter um expressivo valor de mercado e sucumbiu em apenas três gerações? Não perceberam as mudanças estruturais? Demoraram a reagir? Que lições podemos tirar deste case? Como as empresas familiares devem reagir ao processo de mudanças estruturais?

  1. Davis, fundador da Cambridge Family Enterprise Group — que recentemente se transferiu da Harvard Business School, onde lecionou por 30 anos, para o MIT —, busca em seus estudos entender como as novas tecnologias irão afetar o mundo dos negócios das empresas familiares. Mudanças tecnológicas, globalização social, mudanças demográficas, degradação e ativismo ambiental são alguns dos fatores que vão impactar a forma de fazer negócios e como as organizações devem se preparar para estas transformações.

Nas pesquisas que realizamos na Cambridge, verificamos que famílias empresarias costumam sobreviver muito bem em ambientes onde não existem grandes mudanças estruturais, pois a cultura da busca contínua da excelência na gestão é uma característica destas famílias, o que inclui otimização de processos e produtos, melhoria da qualidade e manutenção da vantagem competitiva. A dificuldade está em agir rapidamente frente a uma mudança estrutural no modelo de negócios ou em se reinventar em tempos de crise.

O caso dos grandes jornais norte-americanos, tradicionalmente detidos por famílias, é emblemático: a tendência de queda na circulação e receita de publicidade já era prevista, mas somente algumas famílias reagiram prontamente e venderam os seus negócios jornalísticos. Tanto a família Chandler (LA Times) como a família Bancroft (Wall Street Journal) conseguiram realizar a venda dos seus respectivos jornais por valores atraentes: o LA Times foi vendido em 2000 por US$ 6.5 bilhões; WSJ foi vendido em 2007 por US$ 5.6 bilhões. Na contramão, a família Graham, dona do influente Washington Post, demorou a tomar esta decisão e acabou vendendo seu negócio para Jeff Bezos da Amazon por apenas US$250 milhões, deixando vários bilhões de dólares na mesa.

O sucesso das famílias empresariais no longo prazo está sustentado em três pilares:

– Crescimento dos ativos;

– Organização e unidade da família, incluindo a definição da estratégia da família;

– Desenvolvimento dos talentos pertencentes à família e busca de talentos fora da família.

Minha experiência acompanhando sucessão em empresas familiares mostra que, diante de adversidades, essas companhias podem obter mais sucesso se seguirem os seguintes passos:

 

1. Definição da estratégia empresarial da família

É necessário promover um debate com os membros da família para definição da missão, valores e legados a serem preservados; para compreender se a família quer continuar à frente dos negócios ou se considera a entrada de um sócio e também para mapear suas competências. São pontos que podem ajudar na escolha de novas oportunidades. Promovemos debates estruturados envolvendo acionistas e executivos para avaliar cada um dos negócios e níveis de retorno financeiro; competitividade e ameaças.

 

2. Plano de execução da estratégia

O próximo passo é o plano de execução da visão estratégica da família. É neste fórum que elegemos os negócios com maior potencial de crescimento e rentabilidade – aqueles em que a família irá apostar dali em diante. Há de se definir em mais detalhe quais negócios serão enfatizados e como agregar valor frente a um contexto empresarial mais desafiador. Mudanças e tendências com potencial de impactar o negócio. Investimentos necessários para manter o negócio competitivo – ou até que ponto vale seguir em frente. Neste processo, é necessário alinhar as responsabilidades dos acionistas e definir tarefas que devem ser delegadas a executivos não familiares e conselheiros.  A estrutura e processo de governança devem apoiar a visão estratégica da família empresária e seu plano de execução.

 

3. Gestão do portfólio

As pesquisas indicam que famílias empresariais que sobrevivem no longo prazo não dependem de um único negócio: criam um portfólio para que, se um negócio não estiver muito bem, o outro compense as perdas. Na estruturação do portfólio, a família pode, por exemplo, decidir criar um fundo de liquidez que pode servir como segurança para o futuro e também, se for o caso, permitir a compra da participação dos acionistas que decidirem deixar a empresa.

 

4. Criadores de valor

Nestes debates com famílias empresariais identificamos dois tipos de acionistas ativos. Primeiro, aparecem os gestores de operações (operators mindset), que estão sempre buscando melhorar a performance da empresa a partir de novos processos e produtos.

O outro tipo é o criador de valor (owners mindset), aquele que está sempre olhando o negócio atual e buscando novas oportunidades, que influencia os controladores para avaliar novas opções e questiona a competitividade futura do negócio para propor, eventualmente, uma saída estratégica antes que a empresa perca valor.

Na formação dos herdeiros, é importante identificar os dois perfis e criar condições para que sejam ouvidos pela geração que está à frente dos negócios.

Recentemente, um dos clientes da Cambridge enfrentou uma decisão importante de venda de um de seus negócios — um grande gerador de caixa para o grupo. Estruturamos com eles um processo com três frentes:

  • Quanto vale o negócio para a família?
  • Para continuar competitivo, que investimentos seriam necessários para o futuro? Temos estes recursos?
  • É possível estruturar um processo competitivo de venda com mais de um interessado?

 

Com estas questões avaliadas, os acionistas fixaram um valor mínimo para a oferta e, a partir de uma análise racional, decidiram aceitá-la. A venda foi realizada para um investidor estratégico por um valor superior ao que o negócio poderia gerar para a família. A fase agora é a de definir como aplicar a liquidez gerada. Este debate está sendo feito pela próxima geração, que irá sugerir o caminho estratégico futuro e buscar o endosso da geração atual.

Voltando ao case do Grupo Abril: acredito que se os acionistas membros da família Civita tivessem percorrido este processo, talvez tivessem conseguido elevar os ativos editoriais a um maior valor. Na essência, é necessário um planejamento formal envolvendo as várias etapas e o diálogo entre as gerações.

 

João Bosco Silva

João Bosco Silva é consultor sênior e sócio da Cambridge Family Enterprise Group – Brasil, uma organização internacional altamente especializada em consultoria, educação e pesquisa que atende empresas familiares. Fundada em 1989, a Cambridge dedica-se a ajudar as famílias a obter sucesso em seus empreendimentos.

Ex CEO de empresa familiar de grande porte e de empresa multinacional. Atua como membro do conselho de várias empresas no setor de varejo, agronegócio, alimentos, mineração, infraestrutura e serviços. Possui extensa experiência em gestão e estratégia de negócios e liderança de equipes.


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