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Por Dylan Walsh
27 de fevereiro de 2019
Ao fazer a transição para a próxima geração, quase tudo precisa de atenção. A seguir quatro ideias práticas para uma transferência fácil e eficaz.
Walmart, Comcast, Nordstrom, BMW, Ikea, Zara, Lego, Samsung – todos são impérios multibilionários e também empresas familiares. Essas empresas atestam o poder do modelo de negócios de família, no qual a propriedade é controlada por uma única família e dois ou mais membros da família influenciam significativamente na direção do negócio através de funções de gerenciamento ou governança, direitos de propriedade ou relações familiares. A maioria dos negócios do mundo (incluindo muitos dos maiores, mesmo entre aqueles que são negociados publicamente) na verdade são empresas familiares.
Embora as empresas familiares possam ter desempenho superior e líderes inovadores, todas as formas de empreendimento têm suas fraquezas. Uma das vulnerabilidades das empresas familiares diz respeito à transição de propriedade e liderança entre gerações. A maioria dessas transições não é bem gerenciada e muitas acabam em fracasso para a empresa e para a família. Isso é geralmente certo na transição entre o fundador e a próxima geração, mas essa vulnerabilidade persiste em qualquer geração de controle familiar.
Isso segundo John Davis, professor sênior dos Programas para Famílias Empresárias no MIT Sloan que passou quatro décadas estudando, ensinando e aconselhando empresas familiares sobre como manter o seu sucesso a longo prazo, incluindo a transição crucial da liderança da geração sênior para a próxima. Davis oferece diretrizes fundamentais para empresas familiares que estão enfrentando uma mudança entre gerações. Enquanto cada transição geracional apresenta desafios distintos, esses quatro princípios de gestão se aplicam universalmente.
Mantenha o momentum
Momentum (momento), ou movimento para frente de uma empresa ou família, “é uma força subestimada que precisamos respeitar”, disse Davis. “Se você mata, detém, ou mesmo reduz significativamente o momento de um sistema, é difícil compensar.” As famílias precisam aumentar seus ativos financeiros, desenvolver os seus talentos e manter o grupo unido para ficar à frente dos desafios da empresa, do patrimônio familiar e da própria família.
Manter a dinâmica da empresa inclui a preparação e a transição voluntária de uma geração de propriedade, governança e liderança para a próxima. O progresso constante encaminhado para o objetivo de uma transição bem-sucedida é uma estratégia muito melhor do que ignorar a preparação e aproveitar as oportunidades no final de uma geração. Davis comparou isso a um bastão em uma corrida de revezamento: as duas gerações precisam estar correndo na mesma velocidade para obter um passe suave.
Você precisa passar o bastão quando a próxima geração estiver pronta para liderar – não quando você estiver pronto para sair.
Essa analogia capta bem a importância do tempo. A transição antecipada de uma geração para a próxima fará provavelmente você tropeçar. Atrasar a transição por muito tempo fará com que a próxima geração fique desinteressada e sem vontade de trabalhar. O crescimento pode estagnar. Motivação e consenso podem falhar. De acordo com Davis, o momento certo depende de uma consideração básica: “Você precisa passar o bastão quando a próxima geração estiver pronta para liderar – não quando a geração mais velha estiver pronta para sair”, disse Davis. “E esse é um princípio difícil de prever e de advogar pela geração mais velha.”
Nenhum chefe de empresa ou líder de qualquer organização empresarial, especialmente um fundador com um profundo comprometimento pessoal na empresa ou na propriedade familiar, quer deixar “o jogo”. Eles são bons e gostam de jogar, disse Davis. Para facilitar as transições oportunas, os líderes precisam planejar seu próximo passo na vida e as famílias precisam identificar papéis valiosos para os seus membros mais velhos.
Conteste a ‘teoria do chefe único’
“Uma transição de geração envolve uma transferência de responsabilidade final para todas as atividades significativas da família”, disse Davis. “Isso quase sempre envolve a passagem da liderança da empresa familiar, porém as famílias geralmente possuem mais interesses do que apenas a empresa familiar.” Considere a filantropia, o patrimônio familiar, o gerenciamento dos ativos externos da família e a liderança da própria família. No final do processo você desejará que uma próxima geração, capaz e comprometida, conduza com sucesso as principais atividades da família.
Muitas famílias acreditam que todas essas atividades podem e devem ser lideradas por uma pessoa – a “teoria do chefe único”.
“Às vezes essa abordagem funciona, porem possui consequências: ela não só sobrecarrega uma pessoa com responsabilidades amplas, mas muitas vezes significa que algumas atividades familiares receberão pouca atenção e que apenas será valorizada a liderança empresarial”, disse Davis. “Há melhores maneiras de uma família fazer as coisas e manter a unidade.”
Transições inteligentes se baseiam em ter um time de membros da família (e de gerentes não familiares, quando apropriado) prontos para assumir posições e responsabilidades diferentes no futuro.
Apronte o negócio (e outras organizações familiares) para a transição
Manter a dinâmica também significa que as empresas precisam estar preparadas para apoiar e flexibilizar as mudanças que a próxima geração traz. “Isso significa preparar novos investimentos em novas oportunidades de negócios, reconsiderar as práticas de gerenciamento padrão, fortalecer o balanço da empresa, adaptar a cultura da empresa, fazer a transição dos principais relacionamentos com os clientes e assim por diante”, disse Davis. “Você quer que o próximo time atinja o chão correndo.”
Espera-se que a nova geração de líderes deseje alcançar alguns objetivos estratégicos diferentes e, provavelmente, administre com um estilo diferente. A geração sênior e a organização devem integrar e facilitar essas mudanças enquanto mantêm importantes valores corporativos – sem iniciar um cabo de guerra entre práticas arraigadas e a nova visão. “É típico que os líderes seniores vejam algumas mudanças como ameaçadoras, em vez de excitantes, e que as próximas gerações se sintam contidas”, disse Davis. “Mas as transições vão melhor quando a próxima geração demonstra apreço pelas conquistas da geração sênior, e a geração sênior aprecia a necessidade de mudança de maneira sadia.”
Construa um novo time proprietário
Em uma transição geracional, a propriedade é geralmente passada de um grupo menor para um grupo maior de pessoas, e um novo grupo de proprietários deve apoiar os negócios e outras atividades da família. De acordo com Davis, a propriedade deve ser tratada como um trabalho – uma ferramenta estratégica. A maioria das famílias passa pouco tempo considerando sobre quem merece ser proprietário e como se deve estruturar a propriedade. “Em relação à transição da propriedade as famílias geralmente estão no piloto automático”, disse ele.
Em vez disso, as duas gerações precisam ter conversas transparentes sobre como a propriedade será exercida, dividida e passada. Qual é a descrição da tarefa de proprietários ou beneficiários familiares? As ações devem ser aprovadas por um período de 20 anos, começando quando a próxima geração de proprietários estiver com 30 anos? A propriedade deve ser dada a indivíduos com base em condições específicas, como ser funcionário? Que tipo de acordo de acionistas servirá melhor à próxima geração? O tipo certo de formulação proprietária fornecerá uma base mais estável para a organização empresarial e criará unidade no meio da próxima geração. A próxima geração de proprietários não só deve estar bem preparada individualmente para atuar como proprietária, mas também precisa ser treinada e motivada para se integrar numa equipe.
Particularmente preocupantes são situações onde a propriedade só é passada, ou mesmo apresentada, quando a geração mais velha morre. “Isso é perigoso”, disse Davis, “e não simplesmente por causa da taxação sobre imóveis. Quando a posse vem de uma só vez, em um momento emocional, a próxima geração não está treinada como um time proprietário”.
A matéria original em inglês se encontra neste link.
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