Como demitir um acionista

John A. Davis e Andrew Hier

Gostaríamos de lembrar às famílias que a posse de uma empresa familiar não deve ser considerada um direito de nascença, mesmo nos países – como o Brasil – em que as leis de herança permitem que crianças e o cônjuge sobrevivente recebam alguma participação na empresa que era anteriormente de propriedade de um genitor. Na verdade, a posse de uma empresa familiar é um ofício e os membros da família devem atender certos requisitos mínimos para serem aceitos como proprietários dessa empresa familiar, assim como as demais pessoas devem possuir certas qualificações para serem funcionárias de tal empresa.

Isso ocorre porque as motivações e a união dos proprietários de uma empresa – qualquer empresa – fazem uma enorme diferença no desempenho duradouro dessa empresa. Se os proprietários estiverem unidos em apoio a uma gestão de qualidade, agressiva e orientada a longo prazo da empresa, obtendo dela apenas benefícios sustentáveis, ela terá uma chance muito maior de sucesso. Se, por outro lado, os proprietários estiverem em conflito sobre a missão ou a gestão da empresa, ou ainda se privarem a empresa dos recursos necessários, ela ficará em terreno instável. Um mau comportamento de apoio dos proprietários é, ao menos, uma drenagem de tempo, atenção e motivação da administração e pode desacelerar, interromper e até mesmo reverter o ímpeto da empresa. Nos piores cenários, a apreensão dos acionistas pode derrubar a empresa. Só então isto aparece no noticiário e, acredite, nunca são boas notícias. Por esse motivo, repetimos ad nauseam: a posse é um ofício, não um direito de nascença.

 

Bons proprietários

O ofício de posse é relativamente simples e bem diferente daquele de um membro de conselho ou gerência de uma empresa familiar. Os proprietários indicam membros do conselho (anualmente, em geral), mas raramente podem alterar o estatuto social da empresa. Os proprietários devem ainda endossar ou rejeitar grandes mudanças propostas para a empresa (uma grande aquisição, por exemplo) ou alguma alteração significativa em sua estrutura financeira (um grande aumento na dívida, por exemplo, diferente da prática normal da empresa). Essa é a descrição formal do ofício em questão.

Ser um bom proprietário de uma empresa familiar – ao executar as tarefas acima – está facilmente ao alcance da maioria dos membros de uma família. Bons proprietários familiares devem se interessar pela empresa e devem estar dispostos a aprender sobre ela e entender o que a torna bem-sucedida. Devem ler materiais informativos úteis sobre a empresa, além de comparecer e participar de forma construtiva em reuniões importantes. Devem ainda entender quais qualidades e habilidades necessitam em seu conselho diretor e então indicar bons membros para tal conselho. Precisam ainda ser bons embaixadores para sua empresa. Proprietários capazes aceitam níveis de dividendos responsáveis ​​e não pedem empregos ou outros benefícios à empresa, que eles não mereçam ou que a empresa não possa dispor.

Bons proprietários respeitam regras e políticas criadas especificamente para proprietários (ou seguem bons processos para mudá-las). Os proprietários devem ser também capazes de conviver razoavelmente bem com os demais proprietários e de se relacionar respeitosamente com o líder empresarial. Para desempenhar bem seu ofício, esse líder empresarial precisa estar ciente de que os proprietários devem fidelidade de longo prazo à empresa, que não devem esperar benefícios irreais e que devem apoiar a diretoria e os líderes executivos que a administram – de modo agressivo, duradouro e de alta qualidade. O líder empresarial, como a família, quer e necessita de um grupo de proprietários capaz e unido para proporcionar uma base estável à empresa familiar. É de grande ajuda, para o grupo de proprietários, determinar e articular seus valores centrais, bem como sua missão e visão como proprietários.

Essas qualificações para ser proprietário não são rigorosas em demasia, mas nem todos atendem esses padrões. Se alguém da geração seguinte não atender claramente esses requisitos razoáveis ​​ou simplesmente não estiver interessado em ser proprietário da empresa familiar, deve-se evitar a passagem da propriedade a tal pessoa, caso exista essa opção. E se um proprietário atual não atender esses requisitos, nem estiver disposto a tal, será conveniente analisar sua exclusão.

Mas antes de chegar ao ponto de “demitir” um proprietário, pergunte-se se explicou adequadamente o ofício e as qualificações de proprietário aos demais proprietários. A maioria das empresas familiares negligência essa parte (imagine, por exemplo, não explicar a um funcionário o trabalho que é esperado dele, para depois avaliar se tem as qualificações para fazer esse trabalho). Sabemos de muitas situações em que os proprietários não são eficazes porque (1) não foram informados sobre direitos e responsabilidades de proprietários; (2) não foram educados e treinados para se tornar proprietários mais capazes; ou (3) não receberam informações adequadas ou não foram incluídos nas discussões realizadas normalmente por proprietários. Crie uma abordagem sensata para seus proprietários: trate-os como se tivessem um ofício importante em sua empresa familiar. Dessa forma, é possível ajudar vários de seus coproprietários a se tornarem muito bons em seu ofício.

 

Maus proprietários

Alguns proprietários, porém, simplesmente não têm interesse ​​na empresa (exceto talvez nos benefícios que lhes possa proporcionar), não estão dispostos a participar de reuniões ou ler informações enviadas a eles ou não se relacionam bem com os demais proprietários. Eles deixam de responder mesmo quando você lhes oferece educação e treinamento – além de ser inclusivo e acessível, com informações oportunas, para que eles possam ser proprietários bem informados. O que fazer quando você está convencido que alguém não será um bom proprietário?

Em primeiro lugar, pergunte-se qual é o nível de gravidade do problema.

Demitir um acionista requer um cálculo cuidadoso de custos e benefícios. Quais serão os custos e benefícios de remover o direito desse proprietário à propriedade ou talvez reduzir sua influência a um nível menor? Em alguns casos, é necessário apenas reduzir o poder desse proprietário; em outras situações, ele deve ser removido da empresa. Mas procure antes entender a rede política na qual está operando. É necessário compreender o poder legal, social e econômico do proprietário que deseja remover.

E se houver retaliação desse proprietário, que poderá mobilizar apoio entre seus aliados? Veja o exemplo de um acionista disruptivo que possui 7% das ações, mas tem fortes aliados, que coletivamente detêm 30% da empresa. Imagine o que iria ou poderia acontecer se esses aliados próximos se rebelassem, em solidariedade ao acionista minoritário quando você quisesse removê-lo. Alguns ou todos poderiam também exigir a compra de suas participações na empresa. Você estaria então adquirindo, potencialmente, um terço das ações e não apenas os 7% do proprietário problemático. Sua empresa poderia se permitir essa despesa?

Em qualquer grupo de proprietários, alguns não contribuem significativamente, mas também não prejudicam em demasia. Em tais situações, tenha cuidado ao demiti-los como proprietários, pois pode ser muito prejudicial em comparação aos ganhos prováveis. Em outras situações, em que desorientação e disrupções causadas por proprietários de baixo desempenho são bastante significativas, encontre uma forma de removê-los do grupo, mas observando três requisitos importantes: Primeiro, veja se demitir o acionista não irá drenar a empresa gravemente em termos financeiros. Segundo, veja se tal processo não irá incitar outros proprietários a um mau comportamento, ao verem os benefícios de sair ao mesmo tempo. Terceiro, veja se não irá causar ressentimentos por parte daqueles que presenciarem a remoção de um coproprietário de maneira que pareça aviltante, humilhante ou injusta. Além de manter a negociação com esse proprietário tão confidencial quanto possível, para evitar humilhá-lo e assim elevar o nível de desacordo, você deverá também demonstrar, aos possíveis aliados dessa pessoa, que está tentando tratá-la de forma justa.

Alguns proprietários disruptivos resolvem esse problema por si mesmos, pedindo para serem excluídos ou processando a empresa, na esperança de que comprem sua participação. Esperamos que você possa evitar a segunda situação, pois é desagradável, expõe tanto a empresa como a família a todos os tipos de má publicidade, é ridiculamente demorada e cara e, muitas vezes, cria precedentes danosos para o preço das ações. Em certos casos, incentiva ainda outros proprietários a sair e pode até causar uma debandada geral, capaz de arruinar a empresa. Manter o processo de compra fora do tribunal e longe de advogados agressivos é de suma importância.

É então natural que você deva estar preparado para uma compra, a fim de evitar essas consequências. Você deve prever também um contrato de propriedade juridicamente vinculativo, pelo qual quaisquer disputas de propriedade sejam mediadas e depois arbitradas, sem passar por um tribunal. Deve prever ainda um método para avaliar e comprar/vender ações, que seja revisado e endossado pelos proprietários a cada três anos. A maioria das empresas familiares de médio a grande porte, já na segunda geração ou posterior, irá enfrentar situações de compra, mas pouquíssimas estão preparadas para tais situações. Caso você tenha que excluir um proprietário pela compra de suas ações e não disponha dessas políticas, terá que criá-las para realizar a compra – o que levará o dobro do tempo e será três vezes mais difícil. Isto fica a seu critério.

Uma família pela qual tenho grande respeito passou recentemente por uma compra dolorosa. A empresa familiar foi processada por um pequeno grupo de pequenos proprietários, que havia se separado da família e da empresa. Durante anos, resistiram aos esforços para se juntar ao núcleo principal da família e se tornar proprietários mais ativos. Os proprietários rebeldes foram estimulados a abrir um processo por advogados que esperavam ganhar com tal ação (eles receberam uma porcentagem do acordo) e pediram um preço absurdamente elevado. Quando não conseguiram negociar a compra, foram ao tribunal e tentaram prejudicar a boa reputação da família e da empresa. A maioria dos proprietários decidiu que o problema era altamente perturbador, potencialmente prejudicial à reputação da família e dispendioso em honorários legais e precisava ser então resolvido. Concordaram assim com um preço que considero injusto para a empresa. A família se reuniu logo em seguida e concordou com um acordo de acionistas bastante rigoroso, que deve evitar esse problema no futuro. Mas foi uma lição dispendiosa.

Acordos de acionistas podem fornecer motivos específicos para se “demitir” um acionista – ou seja, o direito da empresa ou de outros acionistas de comprar as ações em poder de um acionista que viole disposições específicas desse acordo de acionistas. Um acordo de acionistas, por exemplo, pode dar uma opção de compra à empresa (o direito de forçar um resgate de ações), caso um acionista transgrida uma cláusula explícita de não concorrência ou cometa fraude contra a empresa, traia um sigilo comercial valioso ou ainda viole disposições de um código de conduta acordado para acionistas.

Na ausência de um direito legal para “demitir” um acionista, os demais proprietários ficam com duas opções para remover tal acionista: a) criar circunstâncias que estimulem o acionista disruptivo a se afastar “voluntariamente” e a vender suas ações; ou b) negociar com o acionista disruptivo, para persuadi-lo a sair. Um exemplo de criação de circunstâncias que estimulem uma saída ocorreu dentro de um sistema de empresa familiar em que a empresa era de propriedade de três ramos dessa família. Dois ramos desconfiavam um do outro, devido a uma longa história de ações tomadas por importantes executivos de um dos ramos. Esses dois ramos não conseguiram resolver suas diferenças e a empresa corria o risco de ser fatalmente prejudicada. Para resolver esse problema, os poucos membros remanescentes do terceiro ramo concordaram em vender suas ações a integrantes do primeiro ramo, dando assim controle efetivo a ele. Diante dessa mudança na autoridade decisória, por fim os membros do segundo ramo concordaram igualmente em vender suas ações e sair.

Digamos que você tenha acordos em vigor e queira excluir um proprietário adquirindo suas ações. Quem decide sobre a necessidade de excluir um proprietário? Normalmente, alguns proprietários significativos decidem se reunir porque estão incomodados com o comportamento de um determinado proprietário, que consideram prejudicial. Discutem então o problema, formam uma coalizão após chegar a um acordo e começam a pensar sobre o que farão para enfrentar esse problema.

Se a família dispõe de um conselho familiar eficaz, a preocupação com o comportamento de um proprietário deve ser discutida ali, já que um dos papéis importantes de tal conselho é preservar a harmonia familiar face a conflitos. A inquietação de acionistas sempre afeta a unidade familiar e o conselho familiar deve abordar essa questão. Ele pode não ter autoridade para estruturar uma exclusão por compra – que talvez deva ser feita pelos proprietários ou pela diretoria; mas o conselho familiar é geralmente o lugar ideal para se discutir o que levou a essa situação e considerar quais práticas ou políticas é preciso mudar e o que fazer nessa situação específica.

O conselho familiar, em um consórcio entre primos, ajudou a organizar os proprietários da empresa, de modo que todos os proprietários pudessem discutir seus interesses e preocupações. Os dois grupos passaram a se reunir periodicamente, para que o conselho pudesse monitorar e avaliar se os principais proprietários estavam se relacionando bem e atuando como um grupo. Esse conselho não se intimidava em dar feedbacks quando acreditava que os proprietários controladores não estavam trabalhando bem juntos ou não estavam assumindo suas responsabilidades individuais. O conselho familiar recebia sinais de alerta antecipados de problemas com acionistas e, assim tanto a família como a empresa se beneficiaram de uma base de propriedade mais estável.

Mas alguém deve então falar com o proprietário disruptivo.

Se você deseja “demitir” um proprietário, é preciso adotar um processo justo, para que os membros da família vejam que era necessário, que foi feito de maneira respeitosa e que não tenha custado perdas injustificáveis à empresa e aos demais acionistas. É preciso ainda mostrar que ofereceu, ao proprietário disruptivo, tanto o treinamento como outras oportunidades que necessitaria para ser um proprietário efetivo.

Em primeiro lugar, aconselhe o proprietário, dizendo-lhe em que está falhando na tarefa de ser um bom proprietário e porque você precisa dele para elevar o desempenho. Esse aconselhamento deve ser feito de maneira razoavelmente confidencial, mas à vista dos aliados próximos desse proprietário no sistema e sem o conhecimento de possíveis inimigos. A pior coisa que se pode fazer, tal situação, é humilhar o proprietário disruptivo. Caso seja humilhado publicamente, seu comportamento só tenderá a piorar. Você deve então ser publicamente respeitoso com ele a todo custo, especialmente na presença dos aliados que possa ter.

Se isto não funcionar, lembre-se acima de tudo que a propriedade é um ofício. A demissão de um acionista deve acontecer da mesma forma que a demissão de um funcionário. Demonstre primeiramente que você tentou tornar essa pessoa um elemento funcional. Você lhe ofereceu treinamento. Ela foi convidada a participar de reuniões. Você a tratou de forma responsável e justa, para permitir que demonstrasse um bom desempenho como proprietário. Você aconselhou essa pessoa de modo efetivo. Tenha absoluta certeza de que seus esforços sejam reconhecidos pelos demais proprietários e que a maioria deles pense que a empresa agiu justamente com esse proprietário disruptivo.

Há sempre implicações financeiras ao se excluir alguém mediante a compra de suas ações. O preço de compra irá estabelecer um precedente. E esse precedente será vinculativo, até que as condições mudem. Portanto, certifique-se de que poderá continuar utilizando o precedente que estabeleceu. Pense cuidadosamente sobre o preço das ações e os termos sob os quais elas estão sendo compradas, caso outros proprietários sigam o exemplo do primeiro. E prepare-se porque eles poderão realmente fazê-lo.

Caso ainda não tenha apresentado esse problema à diretoria, esse é o momento em que ela deve entender que tal processo está em andamento. A diretoria deve fazer sua própria análise de risco/benefício, a fim de entender as implicações dessa aquisição, tanto para a empresa como para os proprietários que permanecerão.

Se a empresa for uma das partes em um acordo de acionistas, é provável que a diretoria vá ter responsabilidade quanto à aprovação ou execução do resgate de ações, sob os termos desse acordo. Em geral, o resgate de ações exigirá aprovação da diretoria, pois ela é uma ponte entre os acionistas e a empresa (e seus principais executivos). Em uma empresa familiar, é comum que a diretoria tenha um papel essencial na resolução de conflitos entre os acionistas da família. Ao ajudar na resolução de conflitos e adotar um processo efetivo para lidar com o resgate de ações, a diretoria terá maior chance de impedir uma exposição pública e inadequada do conflito subjacente.

“Demitir” um acionista é, às vezes, uma ação necessária para remover uma fonte de disrupção da empresa e manter os acionistas remanescentes alinhados.

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Professor John A. Davis
Fundador e Presidente do Cambridge Institute for Family Enterprise
Diretor da Faculdade de Programas Empresariais Familiares, Sloan School of Management do MIT

John A. Davis é pioneiro e autoridade reconhecida mundialmente em empresas familiares, patrimônio familiar e family offices. É pesquisador, educador, autor, arquiteto das estruturas conceituais mais impactantes desse campo e assessor de famílias líderes em todo o mundo. Para ler seus artigos e palestras, acesse o site johndavis.com e siga-o pelo Twitter em @ProfJohnDavis.

Andrew Hier
Consultor Sênior e Sócio do Cambridge Advisors to Family Enterprise.

Andrew Hier é Consultor Sênior e Sócio da Cambridge Advisors to Family Enterprise, onde assessora famílias empresárias em todo o mundo, sobre questões referentes a relacionamentos com acionistas, estratégias de propriedade, questões de sucessão e gerações seguintes e governança de famílias, proprietários e empresas. É associado do Cambridge Institute for Family Enterprise, onde atua como professor e facilitador de programas de empresas familiares em todo o mundo. Ele atua ainda no Family Firm Institute, a principal associação de conselheiros para atendimento a famílias.

Sobre o Cambridge Institute for Family Enterprise

O Cambridge Institute for Family Enterprise é um instituto global de pesquisa e educação, dedicado a questões reais enfrentadas por empresas familiares. É um local em que membros progressistas de empresas familiares vêm para aprender, trocar ideias, cuidar de seu próprio desenvolvimento e posicionar suas empresas para serem não apenas bem-sucedidas, mas também sustentáveis ao longo de várias gerações. Sua organização associada, o instituto Cambridge Advisors to Family Enterprise, assessora famílias multigeracionais, em todo o mundo, sobre estratégias para manter seu sucesso ao longo das gerações. Saiba mais sobre nossas conferências, programas de educação, artigos e pesquisas pelo site cambridge-institute.org e pelo Twitter, em @CambridgeFE.

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