Gersick, et al, Generation to Generation, 1997
Las empresas familiares de cualquier país se pueden clasificar en función de la etapa de la familia y la propiedad. Un análisis del desarrollo del sistema de empresa familiar en 1997 llevó a Gersick, y otros a crear las Tres etapas de desarrollo de la empresa familiar, publicadas por primera vez en el libro Generación a Generación: Ciclos de vida de la empresa familiar. Este framework ilustra las categorías típicas y la ruta que una empresa familiar pasa a lo largo del tiempo. El modelo proporciona una manera de entender las fortalezas y desafíos de las empresas familiares en cada etapa para que podamos ser más prescriptivos sobre cómo las familias pueden prepararse para el futuro.
La mayoría de las empresas familiares comienzan en la etapa de Accionista controlador con un accionista (o un accionista y su cónyuge) teniendo control de la propiedad. Una empresa familiar puede permanecer en la etapa de accionista de control durante muchas generaciones si la propiedad permanece consolidada en una persona o una pareja casada. En esta etapa, la familia es típicamente pequeña, y las relaciones familiares pueden ser intensas. El negocio casi siempre está en el centro de la vida de la familia. El fundador es impresionante, construye mucho valor y por lo general está en el centro de la actividad, a menudo considerado como indispensable.
Debido a que las familias tienden a pasar la propiedad por igual a la próxima generación, las empresas familiares normalmente se mueven al lado de la etapa de Asociación de Hermanos. Ahora hermanos y hermanas controlan el negocio juntos a través de la propiedad. Las familias en esta etapa son más grandes y diversas, y las empresas son más grandes y complejas, por lo general. La compañía confía en un equipo hermano para trabajar juntos de manera efectiva. Las relaciones familiares pueden estar menos conectadas a medida que los hermanos crean sus propias ramas familiares. La tensión entre hermanos en torno del poder y equidad, el equilibrio de dividendos con la reinversión y la construcción de sistemas profesionales en el negocio son cuestiones comunes en esta etapa.
A continuación, las empresas familiares suelen pasar a la etapa del Consorcio de Primos mientras el control de propiedad pasa a un grupo de primos. La familia es más grande, más diversa, y el negocio es más grande y complejo. Por lo general, pocos miembros de la familia están empleados en el negocio en esta etapa. Los miembros no familiares a menudo administran el negocio mientras la familia gravita hacia los roles de la junta. Con una familia numerosa, mantener la unidad y la organización en la familia es fundamental. Además, las familias de primos a menudo se enfrentan a problemas de aceptar las diferencias de rama, manejar el impacto psicológico de la riqueza en las familias, mantener una reinversión agresiva en el negocio y redefinir la misión familiar para una familia numerosa.
Como el camino típico de las empresas familiares, podemos identificar los desafíos comunes y las tareas críticas que las familias deben abordar en cada etapa. Ponerse delante de estas cuestiones y abordarlas a tiempo reduce la tensión en el futuro y deja espacio para una mayor prosperidad.
Lea más sobre las etapas de desarrollo de la empresa familiar en generación a generación: Ciclos de vida de la empresa familiar.