No Descuide la Sucesión de su Empresa Familiar

Maria Sinanis
Fellow, Cambridge Institute for Family Enterprise; Senior Advisor and Partner, Cambridge Advisors to Family Enterprise
Courtney Collette
Partner and Senior Advisor, Cambridge Advisors to Family Enterprise; COO, Cambridge Institute for Family Enterprise
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business familyAnte la encrucijada de una sucesión dentro de la empresa familiar, la pregunta clave es: «¿Están los miembros de la familia preparados para ser accionistas de su empresa?»

Ante la encrucijada de una sucesión, es común escuchar cosas como: «¿Quién será el próximo líder de la empresa?» Es común que la gente se pregunte quién dirigirá las actividades filantrópicas de la familia y sus inversiones financieras, e incluso quién será el líder o dirigirá la propia familia. Estas son preguntas normales sobre la continuidad del liderazgo en una empresa familiar.

Sin embargo, estas preguntas pasan por alto uno de los roles más esenciales en una empresa familiar: el rol de los accionistas familiares. La dimensión que tienen en cuanto a la planificación de la sucesión a menudo es considerada por las familias como un asunto legal y se delega a abogados corporativos y planificadores patrimoniales. Pero la propiedad de empresa familiar — o sea los accionistas miembros de la familia— es parte multidimensional de un plan de sucesión y merece una atención significativa por parte de la familia en general. Ante la encrucijada de una sucesión en una empresa familiar, la pregunta clave es: «¿Están los miembros de la familia preparados para ser accionistas de su empresa?».

El Importante Papel de los Accionistas Familiares

El papel de los accionistas familiares es muy importante dentro de una empresa familiar. Estos toman decisiones críticas de capital, inversión y gestión de riesgos con respecto al patrimonio de la familia; deciden la dirección estratégica de sus negocios; supervisan el desempeño de su empresa y los activos; protegen los valores y la cultura de la familia en la empresa, eligen y supervisan el talento para roles importantes (por ejemplo, miembros de la junta, líderes de negocio, líderes del family office, profesionales para inversiones, auditores, asesores de confianza). Además, normalmente seleccionan a sus propios sucesores, lo que le da influencia a su sucursal sobre la empresa cuando ya no están más en ella.

Un trabajo tan significativo requiere un conjunto único de capacidades y comportamientos. Los accionistas familiares necesitan conocimiento financiero y de negocios, comprensión de riesgos e inversiones, comprensión de estrategia y gobernanza, habilidades de evaluación de talentos y claridad sobre los valores, la visión y la misión de los miembros de la familia, entre otras competencias. Desde el punto de vista de comportamiento, deben participar activamente en las reuniones pertinentes y ser capaces de representar los intereses de todos los miembros de la familia (no solo los suyos o los de su rama). A partir de la segunda generación, los accionistas familiares deben funcionar como un equipo, colaborar y negociar juntos, y comunicarse con una sola voz con la junta y con el CEO.

Ampliar el Ámbito de la Propiedad

En nuestro trabajo con family enterprise , alentamos a las familias a expandir su noción de propiedad más allá de las dimensiones legales y financieras. Consideramos que los aspectos psicológicos, de toma de decisiones, de liderazgo e inteligencia emocional de los propietarios de una empresa familiar son de vital importancia.

Cuando la visión que uno tiene de la propiedad se expande de esta forma, dos necesidades se hacen evidentes:

Desarrollar el talento de los accionistas familiares, de los accionistas de una empresa familiar, de forma metódica e intencionada; e

Incluir a estos accionistas familiares como parte de un plan de sucesión integral para la empresa familiar.

Desarrollar el Talento de los Accionistas Familiares

Los mejores accionistas son aquellos que reconocen que no nacen sabiendo todo lo que necesitan saber lo que significa ser accionista de una empresa familiar. Tienen una perspectiva de humildad y aprendizaje continuo. Por lo general, tienen mentes curiosas y trabajan duro para comprender cómo asumir su papel, incluso en asociación con otros accionistas.

Los siguientes tres caminos de desarrollo son comunes entre los miembros de la familia que se preparan proactivamente para ser accionistas de su empresa familiar:

Camino 1: Autoaprendizaje

Estas personas sienten la obligación y el compromiso de capacitarse para ser buenos accionistas. La mayoría de las veces, no tienen antecedentes corporativos y el papel de accionista puede resultar abrumador o intimidante. Su profundo orgullo por la empresa familiar, su deseo de ser parte del equipo de accionistas y su aprecio por los beneficios de asumir una empresa familiar impulsan a estas personas en sus caminos de aprendizaje.

Y priorizan estas actividades de desarrollo:

Asisten a todas las reuniones a las que estén invitados; se preparan para las reuniones y se informan después de las mismas con la ayuda de los miembros de la junta, con ejecutivos y con asesores.

Contratan tutores para comprender la información proporcionada, como los estados financieros, las actualizaciones organizacionales, los planes estratégicos, las oportunidades de fusiones y adquisiciones, y los informes de inversión de debida diligencia y perfiles de ejecutivos clave o miembros de la junta.

Asisten a programas educativos, conferencias y oportunidades para establecer contactos relacionados con las actividades de la empresa familiar.

Quieren conocer a sus pares accionistas familiares para aprender genuinamente sobre sus intereses, perspectivas, metas y necesidades.

Camino 2: Desarrollo Profesional

Las personas con carreras profesionales en sectores con o sin fines de lucro a menudo adquieren habilidades y experiencias a través de su trabajo, que son relevantes para el rol del accionista o propietario. Estas personas pueden ser empresarios que siguen pasiones personales, o lideran divisiones o equipos en empresas, o que están involucrados a nivel de junta o comité de la junta. Aportan conocimientos e ideas relevantes a las discusiones de los accionistas de una manera creíble.

Y a menudo necesitan desarrollo en:

Reconocer la diversidad de talentos entre los miembros de la familia sin antecedentes tradicionales sobre negocios e involucrarlos para que contribuyan a la empresa.

Ganar altitud para conectar la empresa familiar en su conjunto de manera coordinada, para aprovechar los recursos y alinear los objetivos en todo el sistema.

Ser paciente para gestionar la coordinación de múltiples partes interesadas para una toma de decisiones unificada.

Garantizar una estrategia de comunicación y flujo de información que permita a todos los accionistas seguir las discusiones clave sobre temas de propiedad.

Por lo general, estas personas se capacitan a través de la tutoría de propietarios senior y asesores de confianza, y asistiendo a cursos avanzados sobre liderazgo y gobernanza. El coaching individual también suele ser útil.

 Camino 3: Programa de Preparación para Propietarios de Empresas Familiares

A veces, las familias ofrecen programas de desarrollo personalizados para los miembros de la familia que están en camino de convertirse en accionistas. Esto ayuda a que todos los miembros de la familia estén expuestos a la misma información sobre los aspectos históricos y actuales de la empresa familiar. También proporcionan una experiencia de unificación de equipo a medida que los miembros de la familia avanzan juntos en la capacitación.

Estos programas a menudo comienzan en un nivel principiante; con el tiempo, a medida que se fortalece la familiaridad con estos conceptos, la formación avanza hacia los niveles intermedio y avanzado. Estos programas suelen ser organizados y financiados por el consejo de la familia.

A modo de ilustración, el nivel principiante de un programa de desarrollo de accionistas miembros de la familia puede durar de 1 a 3 años e incluir temas fundamentales como estos, enseñados de manera apropiada para la edad:

La Empresa Familiar

Historia de la familia y la empresa;

Valores familiares y creencias filosóficas;

Roles que pueden asumir los miembros de la familia dentro de la empresa;

Estructura organizativa, entidades y líderes dentro de la empresa;

Estructuras y funciones de gobernanza;

Perspectiva de la industria: principales competidores, tendencias de consumo, disruptores potenciales;

Actividades de impacto social, filantropía y desarrollo comunitario;

Actividades de formación de equipos;

Proyectos de corto plazo en la empresa.

Negocios e Inversiones

Gobernanza básica: familia, empresa, family office y propiedad;

Temas comerciales básicos: finanzas, contabilidad, análisis de mercado e industria, análisis de oportunidades, planificación estratégica, negociación, liderazgo;

Temas básicos de inversión: clases de activos, mercado de valores, rentabilidad, riesgo, liquidez;

Finanzas personales: banca, presupuestos, ahorro, crédito, hipoteca, acuerdos prenupciales.

El Plan de Sucesión

Las transiciones generacionales son complejas y tienen múltiples componentes. A menudo se llevan a cabo gradualmente durante un período de 10 años, asumiendo que no haya una emergencia que precipite una transición más rápida.

Una vez que los miembros de la familia están preparados para asumir un rol dentro de la empresa, la sucesión de la propiedad requiere la eventual transmisión de:

  • Autoridad de inversiones: toma de decisiones sobre inversiones líquidas o secundarias;
  • Beneficios de la propiedad: dividendos y otras ventajas de la propiedad;
  • Control de propiedad: control de la votación sobre las decisiones fundamentales.

Para prepararse para estos importantes cambios es necesaria una orientación, una discusión y una revisión significativas de los acuerdos. Es importante explorar las siguientes áreas, entre otras, con los nuevos accionistas:

  • Valores, misión y visión de los accionistas familiares para la family enterprise;
  • Estructura actual de propiedad y fideicomiso;
  • Acuerdos de accionistas y procesos de toma de decisiones;
  • Planes de liquidez para la familia;
  • Planes de reinversión para el negocio;
  • Funciones y responsabilidades de los propietarios;
  • Relaciones importantes con las partes interesadas;
  • Momento de transición de la propiedad (por generación y sucursal).

Accionistas Fuertes Crean Empresas Familiares Sólidas

Las familias empresarias reciben una gran ayuda cuando dedican el tiempo adecuado a comprender, discutir y capacitar para el papel del del accionista familiar. Evitar esta preparación puede provocar falta de interés, falta de comprensión adecuada, mala conducta y falta de claridad por parte de los directivos y la junta con respecto a lo que realmente quieren los accionistas familiares.

Su objetivo es desarrollar accionistas fuertes y capaces que contribuyan a la próxima generación. Si la próxima generación de su familia es joven, tiene tiempo para desarrollarlos con programas de preparación bien diseñados, pero comience temprano. Si la próxima generación de su familia no es tan joven, no es demasiado tarde. Acelere el aprendizaje y desarrollo necesarios para los accionistas.

Esta es una de las mejores inversiones que una familia puede hacer para su futuro.

Maria Sinanis, Senior Advisor and Partner, CFEG
Fellow, Cambridge Institute for Family Enterprise; Senior Advisor and Partner, Cambridge Advisors to Family Enterprise

Maria Sinanis advises multigenerational family-owned enterprises of diverse sizes, generations and industries throughout North America, Latin America and Africa. She assesses the performance of family enterprise systems; advises on best practices; designs and implements governance structures for the family, owners and business; facilitates governance meetings and leads families through governance and process issues; guides next generation family members to prepare them for future roles; and addresses family relationship challenges.

Courtney Collette, Senior Advisor & Partner and COO, CFEG
Partner and Senior Advisor, Cambridge Advisors to Family Enterprise; COO, Cambridge Institute for Family Enterprise

Courtney Collette is Chief Operating Officer of the Cambridge Institute for Family Enterprise, a research and education institute devoted to multigenerational family enterprises. Since 2011, she has led its education programming, conferences, research studies, and publications. As head of education programming, Ms. Collette designs curricula for seminars, workshops, and online courses for family enterprise audiences worldwide including bespoke private programs for individual families and organizations. She has authored several publications pertaining to the success of family enterprises, including articles, Harvard case studies, and the book, Next Generation Success, a 10-year study of next generation talent development in global family enterprises. Ms. Collette spent a decade as a trusted advisor to business families on the issues of governance, family relationships, succession, and next generation readiness.