Empresa Familiar y Family Enterprise – Comprensión de los grupos familiares bajo el prisma de dos marcos fundamentales

Cuando se busca comprender el funcionamiento interno de una organización de propiedad de capital familiar, ya sea una empresa familiar, una empresa familiar de inversiones, un family office o una fundación filantrópica, dos marcos clave son guías útiles:

• • • • • • • • • El modelo de los Tres Círculos del Sistema de la Empresa Familiar
                • El concepto del Family Enterprise

Estos dos modelos conceptuales proporcionan un lente a través del cual se pueden analizar las actividades, los miembros, la dinámica, las interconexiones, los desafíos, la funcionalidad y otras características útiles de una organización familiar.

Cada marco proporciona una forma clara de clasificar las propias observaciones sobre una organización familiar en distintas categorías. Esta clasificación ayuda a ordenar y aclarar el razonamiento. También reduce cualquier sensación de confusión (“¿Por dónde empiezo?”) a la hora de analizar la entidad, lo que es natural dada la complejidad de estas organizaciones.

Los estudiantes y miembros de family enterprises dicen que cuando usan estos marcos, la empresa u organización familiar pasa a tener sentido. Los modelos permiten al usuario “alejarse” para obtener una imagen de la entidad completa y “acercarse” para ver sus partes independientes o miembros individuales — tarea que, nuevamente, no es simple, considerando la complejidad de estas organizaciones.

Estos dos modelos son creación del profesor John A. Davis, una autoridad líder en family enterprise, patrimonio familiar y family offices, y pionero en el estudio de los grupos familiares. Son marcos esclarecedores, simples y poderosos que ayudan a la comprensión de las organizaciones familiares. Están invitados a utilizarlos para esquematizar su propio sistema y ser testigo del poder informativo que estos modelos ofrecen.

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MARCO #1

El Modelo de los Tres Círculos del Sistema de la Empresa Familiar

“Todas las empresas familiares pueden describirse utilizando los tres círculos, y cada sistema de empresa familiar puede entenderse de forma única con este marco”.
– John A. Davis

El Modelo de los Tres Círculos del Sistema de la Empresa Familiar es el principal paradigma en el mundo de las empresas familiares. Es utilizado por familias, líderes, académicos, estudiantes y consultores de todo el mundo. Creado en 1978 por Renato Tagiuri y John Davis en la Harvard Business School, rápidamente se convirtió, y sigue siendo, el marco central para comprender las empresas familiares.

Este marco aclara, en términos simples, los tres grupos interdependientes y superpuestos que componen el sistema de empresa familiar: (i) familia, (ii) empresa (o grupo de empleados)* y (iii) propiedad.

*Nota: El círculo “empresa” también se puede utilizar como referencia para otras entidades operativas, como activos financieros o una fundación familiar.

A continuación, se muestran cuatro lecciones que se pueden aprender al utilizar el modelo de los tres círculos para esquematizar  y comprender su sistema empresarial familiar.

Lección #1: Esto es un sistema.

La superposición de estos tres círculos o grupos ilustra que están interconectados. La interconexión e interdependencia de sus partes es la razón por la cual este modelo es llamado formalmente un sistema.

Esta designación es significativa. Ser un sistema significa que lo que sucede en un grupo (o círculo) influye a los demás. Si hay un cambio en un círculo, habrá un efecto dominó en los otros dos círculos. Si un círculo está estancado o en conflicto, esto puede afectar el desempeño de los otros dos círculos y de todo el sistema empresarial familiar. Por otro lado, un círculo con alto desempeño puede ayudar a reforzar los otros dos círculos y fortalecer el sistema en general. Por su naturaleza, el que sea un sistema muestra la complejidad de una empresa familiar, en comparación con una empresa no familiar.

El éxito a largo plazo de los sistemas de empresas familiares depende del funcionamiento y el apoyo mutuo de cada uno de estos grupos. Debido a la interdependencia de estos tres grupos, los sistemas funcionan mejor cuando los tres grupos están alineados en sus objetivos. Una empresa, una familia y un grupo de accionistas tienen cada uno su propio propósito y metas, incluyendo algunas metas que comparten en común. Sin embargo, cada uno mide el éxito de distintas formas y tiene distintas expectativas sobre el comportamiento de los miembros de su grupo. En la medida en que cada grupo sea apoyado mutuamente por los otros dos a lo largo del tiempo, cada grupo se sentirá recompensado por ser parte de este sistema en particular y probablemente querrá mantener y perpetuar el sistema. Por supuesto, si los grupos no son compatibles o no están bien alineados, o si “jalan hacia diferentes direcciones”, el sistema de empresa familiar será incómodo, menos productivo y menos sostenible.

Lección #2: Hay siete grupos de partes interesadas a considerar.

El modelo de tres círculos identifica dónde se encuentran las personas clave en el sistema. Su posición en los tres círculos revela los diferentes roles que desempeñan.

Un individuo en un sistema de empresa familiar ocupa uno de los siete sectores que están formados por estos tres círculos superpuestos. Un accionista (también conocido como propietario o socio) y solo un accionista (incluido el beneficiario de un fideicomiso) se ubica dentro del círculo superior de Propiedad. Los miembros de la familia se ubican en el círculo Familia, a la izquierda, y los empleados de la empresa, el círculo Empresa, a la derecha.

Quien solo tiene uno de estos roles, estará en un solo círculo. Sin embargo, quien tiene dos roles, estará en un sector superpuesto, ubicado entre los dos círculos a la vez. Pero también se pueden tener tres roles, ubicándose en el centro de los tres círculos.

En el modelo de los tres círculos, los siete grupos de interés distintos (o partes interesadas) con una conexión con la empresa familiar son los siguientes:

In the Three-Circle Model, the seven distinct interest groups (or constituencies or stakeholders) with a connection to the family business are these:

• • 1. Miembros familiares que no participan en la empresa, pero que son descendientes o cónyuges/compañeros de los accionistas
    2. Accionistas familiares que no trabajan en la empresa.
    3. Accionistas no familiares que no trabajan en la empresa
    4. Accionistas no familiares que trabajan en la empresa
    5. Empleados no familiares
    6. Miembros familiares que trabajan en la empresa pero no son accionistas.
    7. Accionistas familiares que trabajan en la empresa

Algunas personas tienen un solo rol— miembro de la familia o un administrador que no es miembro de la familia, por ejemplo. Otros tienen múltiples roles, como accionista familiar, empleado familiar o miembro familiar del Consejo de Administración/Directorio (se considera que ambos están en el círculo de empresa). Davis explica: “Las áreas superpuestas en el modelo indican múltiples roles y una posible confusión de roles, lo que lleva a preguntas como: ¿Abordo esta conversación con mis padres como hijo(a) o como accionista?” La confusión de roles significa actuar en alguno de sus distintos roles desde una perspectiva que no se ajusta a la situación apropiada. Esto puede provocar conflictos.

Lección #3: Cada grupo tiene sus propios intereses legítimos y perspectiva.

El Modelo de los Tres Círculos reconoce explícitamente los diversos grupos de interés en el sistema de empresa familiar. Cada uno de los siete grupos de interés identificados por el modelo tiene sus propios puntos de vista, metas, preocupaciones y dinámicas. Se hace evidente que cada grupo del sistema tiene su propia perspectiva e intereses legítimos en la empresa familiar. Todos los grupos que integran el sistema de la empresa familiar deben ser respetados e incorporados, de manera adecuada, en las decisiones y políticas de la empresa. Los diferentes puntos de vista deben alinearse e integrarse a fin de establecer una dirección futura estable para el sistema empresarial familiar. Por supuesto, no todos los ocupantes del mismo grupo de interés compartirán exactamente los mismos puntos de vista sobre todos los asuntos. Estas sub-diferencias pueden ser fuentes de conflicto en un sistema empresarial familiar.

 Uno de los beneficios del modelo radica en su neutralidad. No favorece a un grupo ni a una perspectiva sobre otra. Esto puede ayudar a aliviar las tensiones en el sistema al despersonalizar los problemas. El modelo ilustra el poder de diferentes puntos de vista, en lugar de asumir que las diferencias son causadas por diferencias de personalidad. “Uno de los beneficios de un enfoque orientado a sistemas es que alivia parte de la culpa que se genera en las familias”, dice Davis. “La gente me ha dicho que las tensiones en las relaciones cobraron más sentido después de ver dónde se encontraban sus familiares en los tres círculos. Por ejemplo: Mi hermano siempre se enoja por los bajos dividendos que pagamos. Siempre me pareció muy codicioso. Pero al ver dónde se encuentra en los tres círculos, su posición sobre los dividendos tiene sentido. No tiene salario ni beneficios como yo que trabajo en la empresa, de la cual él es también accionista, y depende económicamente de estos dividendos. Hablamos de dividendos ahora como accionistas de la empresa en lugar de estrictamente como hermanos”.

Lección #4: El sistema está siempre en movimiento.

El modelo de los tres círculos también nos enseña que las necesidades y las intersecciones de los tres círculos juntos, y de cada grupo de interés de forma independiente, evolucionan y cambian con el tiempo. Los tres círculos están siempre en movimiento, nunca estáticos.

Las familias, las empresas y los grupos de accionistas operan cada uno en su propio contexto y reaccionan regularmente, se adaptan y se transforman en respuesta a las condiciones cambiantes. Por ejemplo, la familia cambia de tamaño y diversidad cuando los cónyuges se suman a la familia, las parejas se divorcian o nace la siguiente generación. La empresa opera dentro de una industria, un mercado, un país y una región que hacen que la empresa reaccione a rupturas, leyes, regulaciones, preferencias de los consumidores y cambios de diversos tipos. El círculo de propiedad cambia con el tiempo a medida que las acciones pasan a nuevos accionistas, se agregan fideicomisos y fideicomisarios, se incorporan socios no familiares, la empresa se hace pública o pasa por otros cambios. Como se describe en la primera sección de este artículo, lo que sucede en un grupo afecta a los demás; por lo tanto, todo el sistema está siempre en movimiento.

Los tres círculos se mueven juntos en una trayectoria y deben prepararse para los desafíos futuros que probablemente enfrentarán, y no solo abordar sus desafíos actuales. Afortunadamente, el desarrollo de cada círculo a lo largo de generaciones es bastante predecible. Percibir esto condujo a la creación del modelo de tres etapas de desarrollo del sistema de empresas familiares (descrito en el libro Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business).

Cómo utilizar el Modelo de los Tres Círculos

Los tres círculos ayudan a tener una visión sistémica de un sistema de empresa familiar. Esto permite comprender de manera integral el sistema y desarrollar planes integrales para abordar problemas y lograr metas.

Utilice el modelo de tres círculos para analizar y mapear su propio sistema empresarial familiar. Aquí hay algunas formas en que puede ponerlo en práctica:

• • Identificar dónde se encuentran las personas hoy y hacia dónde se podrían mover en el futuro y, por lo tanto, cuál es su perspectiva sobre los problemas clave hoy y cómo ésta pueden cambiar.
  • Comprender las metas, los intereses y las prioridades de los siete grupos de interés. Identificar dónde se alinean y dónde no están sincronizados.
  • Localizar dónde están ocurriendo los problemas o desafíos del sistema empresarial familiar.
  • Catalogar las fortalezas y vulnerabilidades del sistema y comprender la interdependencia de los tres círculos. Es útil enumerar las fortalezas y debilidades de cada círculo y considerar cómo las características de un círculo son influenciadas por los otros dos. Este análisis ayuda a diagnosticar por qué se han generado problemas o por qué se han propagado de un círculo a otro.
  • Explorar la trayectoria de cada círculo: cómo se mueve cada círculo y qué es probable que cambie en cada círculo y en todo el sistema en el futuro. Identificar qué tipo de liderazgo, talento y gobernanza se necesita en función de la dirección de los círculos.
  • Con esta perspectiva de sistemas, desarrollar planes integrales y coordinados para que los tres círculos se muevan en la misma dirección.

También se puede utilizar el modelo de tres círculos para responder alguna pregunta específica. Por ejemplo, ¿por qué dos hermanos accionistas están en conflicto con tanta frecuencia y qué se puede hacer para mejorar la relación? Podría ser que se encuentren en diferentes partes del modelo de los tres círculos y tengan intereses y objetivos diferentes. También es posible que tengan una historia problemática como hermanos. Y su relación podría verse debilitada por el hecho de que cada uno de ellos tiene hijos que son competitivos y trabajan en la empresa familiar. Sin un plan para abordar el conflicto entre hermanos, es probable que las conversaciones importantes a nivel de accionista se detengan o descarrilen, y ninguna empresa puede permitirse ser lenta o indecisa en el entorno de rápido movimiento actual. Un plan para abordar este conflicto debe tener en cuenta las diversas influencias en su relación, que el Modelo de los Tres Círculos hace más comprensible.

En esta situación, los hermanos podrían usar el modelo para preguntarse:

In this situation, the siblings can use the Model to ask themselves:

• • • ¿Dónde se encuentran los hermanos y otras partes interesadas clave en los tres círculos?
    • ¿Cuáles son las diferencias entre los hermanos en perspectivas, metas, intereses y prioridades en función de donde se encuentran?
    • ¿Cómo influyen en cada hermano otros círculos o grupos de interés del sistema?
    • ¿Qué es probable que cambie en cada círculo y en todo el sistema en un futuro próximo? ¿Cómo podría esto afectar la relación entre hermanos a medida que cambian las circunstancias?
    • ¿Qué deben planificar los hermanos para hacer y decidir en un futuro próximo? ¿Cómo pueden prepararse para hacer esto de manera efectiva? Por ejemplo:
      • ¿Un consejo familiar ayudaría a unir a la familia?
      • ¿Qué tal crear políticas de empleo más claras para los miembros de la familia?
      • ¿Qué necesita la próxima generación para sanar y no replicar esta tensión en su generación?
      • Quizás un consejo de accionistas abordaría las necesidades de los accionistas y reduciría la tensión.
      • Una terapia relacional puede ser útil para reparar la relación entre hermanos.

 

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MARCO #2

Marco del Family Enterprise: Comprender más allá de la empresa familiar

“Cuando las familias amplían su visión para tener en cuenta todas las actividades importantes del family enterprise, no solo la empresa familiar, esto permite la formulación de estrategias más completas y coordinadas y una continuidad a largo plazo”.

– John A. Davis

La empresa familiar suele ser el activo más importante de la familia y su actividad dominante. Si bien es fundamental para una familia, la empresa es solo uno de varios activos y actividades que una familia empresaria normalmente considera importantes y que desea hacer crecer y perpetuar para la próxima generación. La empresa familiar forma parte de un sistema más amplio denominado Family Enterprise.

El family enterprise es el conjunto de actividades y activos (intereses económicos) significativos y de propiedad conjunta de una familia empresaria, y que ayudan a identificar, apoyar y unir a la familia. Por lo general, esto incluye el negocio familiar principal, otros negocios operativos, activos financieros, quizás algunas inversiones inmobiliarias, activos familiares como casas o colecciones de arte, actividades filantrópicas y comunitarias, y otras actividades que llevan el nombre, la reputación y el ADN de la familia. Por lo general, una familia desea perpetuar sus actividades y activos significativos, y es útil verlos como un conjunto, unidos por un propósito, dirección y valores en común.

 

El profesor John Davis desarrolló el concepto del Family Enterprise más amplio, describiendo la gama de actividades en las que participan las familias y que las definen, para tener una visión integral de la experiencia y los intereses de una familia. Cuando las familias amplían su visión para tomar en cuenta todas las actividades y activos importantes en el family enterprise, se permiten estrategias más completas y coordinadas y una continuidad a largo plazo para la totalidad de los intereses de la familia.

A continuación, se muestran cuatro lecciones que se pueden obtener mediante el uso del concepto del Family Enterprise.

Lección #1: Cada familia empresaria tiene un ámbito más amplio que solo el de la empresa familiar.

La mayoría de las familias empresarias están intensamente involucradas con la propiedad y el funcionamiento de su empresa familiar. La empresa familiar es un compañero constante en las reuniones familiares, el tema de muchas, si no la mayoría de las conversaciones familiares, el enfoque profesional de muchos miembros de la familia, un indicador del estatus de la familia, la fuente de la mayor parte del patrimonio familiar y una parte vital de la historia y la identidad de la familia. Puede parecer que una familia empresaria no tiene ningún otro interés tan importante para ellos como su empresa.

Pero las familias suelen tener otros intereses significativos. Con el tiempo, las familias empresarias tienden a acumular activos y actividades más allá de la empresa familiar. Crean, adquieren y hacen crecer empresas, otras inversiones, filantropía, actividades sociales o comunitarias y tradiciones familiares. Por lo general, estos se acumulan aprovechando oportunidades debido a los intereses, las relaciones personales, los buenos instintos, el momento oportuno y/o el trabajo duro persistente de uno o más miembros de la familia. El family enterprise puede convertirse en un conjunto grande y complejo de activos y actividades (cuyo propósito y lógica subyacentes pueden ser difíciles de explicar); otras veces, el family enterprise sigue siendo pequeño y sencillo. Independientemente de su escala, estos activos y actividades conjuntos proporcionan un centro de gravedad alrededor del cual orbita la familia mientras conducen juntos el family enterprise.

 Acumular activos y actividades importantes más allá de la empresa familiar es prudente para una familia. A lo largo de generaciones, la empresa familiar generalmente emplea un porcentaje menor de miembros de la familia, y al mismo tiempo la “propiedad se diluye”, o sea, la participación en el capital de la empresa es más pequeña por persona (algo natural de las familias en crecimiento). Estos factores (entre otros) pueden hacer que los miembros de la familia se distancien y se conecten menos con la empresa. No debería ser la única actividad en la que los miembros de la familia puedan unirse, contribuir, ser reconocidos o recibir recompensas económicas. Davis dice: “Nunca he visto a una familia empresaria tener éxito durante generaciones sin un family enterprise sólido, con actividades fuera de la empresa familiar para mantener a la familia unida, conectada, decidida y moviéndose en la misma dirección”.

Cada familia empresaria tiene un conjunto de actividades, un family enterprise, más amplio que solo la empresa familiar. ¿Qué es suyo? ¿Cómo se ensambló a lo largo del tiempo? ¿Fue construido de manera oportunista o deliberada?

Lección #2: El propósito de la familia es más amplio que el de la empresa familiar.

Una vez que las familias definen su family enterprise, comienzan a comprender que la misión de la familia se extiende más allá de la empresa familiar.

Las familias exitosas aseguran la continuidad del éxito siendo estratégicas como familia. Una forma de hacerlo es establecer una misión (o propósito) clara y convincente que impulse a la familia. Esta misión responde las preguntas: ¿Qué quiere construir la familia en conjunto? ¿Qué es lo que los familiares tratan de lograr juntos? ¿Qué motiva a la familia a permanecer unida?

En las primeras generaciones, las familias tienden a responder estas preguntas con respuestas centradas en el negocio (por ejemplo, “Queremos construir una gran empresa. Queremos dominar el sector. Queremos ser conocidos por producir productos de alta calidad en nuestra región”). Pero con el tiempo, las familias necesitan sentir que su propósito se extiende más allá de tener un negocio exitoso. La mayoría de las familias desarrollan ambiciones que tienen que ver con permanecer juntas mientras tienen un impacto en el mundo (por ejemplo, impulsar ciertas comunidades, mejorar la sociedad, promover movimientos, salvar el medio ambiente o llevar recursos a ciertas poblaciones). En generaciones posteriores, esto es especialmente importante para mantener unida a la familia, ya que menos miembros de la familia se involucran en la empresa familiar.

El objetivo de una familia es diseñar, organizar y administrar su family enterprise para que toda la empresa sea productiva y cumpla con las metas de la familia. Debe guiarse por los principios básicos de la familia: su misión, visión y valores (que se encuentran en el centro del modelo del Family Enterprise). Estos son fundamentales para el éxito del family enterprise. Los activos y las actividades deben elegirse y alinearse para alcanzar la misión y la visión de la familia, y para ser demostraciones de sus valores fundamentales. Davis dice: “El éxito familiar, en cualquier generación, se refiere a una familia que progresa hacia el logro de su misión y vive de acuerdo con sus valores”.

El propósito de la familia es ahora, o probablemente lo será pronto, más amplio que el negocio familiar. ¿Cuál es la misión de su familia? ¿Qué es lo que su familia trata fundamentalmente de lograr en conjunto?

Lección #3: El Family Enterprise debe diseñarse deliberadamente para alcanzar los objetivos de la familia y debe cambiar según sea necesario.

El diseño de un family enterprise incluye la selección de activos y actividades de los que la familia se enorgullece, que la ayudan a lograr sus importantes metas y que involucran a sus miembros. Las familias tienen una amplia libertad para definir sus activos y actividades en cualquier generación. Davis dice: “Aplaudo a una familia que cambia sus actividades y aumenta sus activos para alcanzar la misión de la familia. Le doy más crédito a una familia cuando actualiza su misión y actividades para lograr aún más de lo que antes creía posible. La visión y la arquitectura del family enterprise es el resultado de la planificación estratégica familiar, el mapa guía para los líderes familiares”.

Ningún family enterprise es estático. Debe transformarse con el tiempo para reflejar los intereses cambiantes de la familia o la dinámica cambiante de un sector. Periódicamente, se agregan (adquieren) o eliminan (se desinvierte) actividades o activos a medida que evolucionan los objetivos, necesidades e intereses de la familia. Su family enterprise es un sistema “vivo” que debe actualizarse de vez en cuando, particularmente a medida que se acerca una transición generacional. Es importante que la próxima generación se sienta entusiasmada y motivada para poseer y liderar un family enterprise que los represente. Es útil sondear a los miembros de la familia de vez en cuando para comprender su conexión con el family enterprise actual y evaluar cómo están cambiando sus intereses y metas. Después de todo, se necesita una familia entusiasmada, energizada e interesada en contribuir con el family enterprise, o se quedarán sin combustible.

¿Con qué frecuencia su familia revisa y rediseña el family enterprise? ¿Se involucra a la próxima generación en estas conversaciones? ¿Sabe hasta qué punto la familia está entusiasmada con el family enterprise actual y cómo debe cambiar el family enterprise para mantener ese entusiasmo familiar?

 

Lección #4: Se necesitan muchos roles para mantener en funcionamiento todo el family enterprise. Cada una de sus actividades y activos debe estar bien dirigido, cuidado, planificado y coordinado.

Cuando se considera como un todo, es fácil ver que se necesita un equipo de personas en diferentes posiciones de liderazgo, propiedad y supervisión para que el family enterprise sea exitoso al menos por una generación más. Cada uno de los activos y actividades importantes debe estar bien dirigido, cuidado y administrado para permanecer en una trayectoria exitosa. ¿Qué roles se necesitan para sostener la Family Enterprise y atraer e involucrar a la próxima generación? ¿Su family enterprise ofrece a los miembros de la familia un espacio para contribuir con su tiempo y talento?

Además, los activos y actividades importantes de una familia deben estar bien planificados, no solo para la empresa familiar. Es útil contar con un proceso anual para planificar estratégicamente estos diferentes activos y actividades.

También deben estar coordinados, porque un problema en cualquier área del family enterprise puede repercutir y crear dificultades en otras áreas. No es raro, por ejemplo, que surjan fricciones familiares sobre quién puede usar la casa de vacaciones de la familia. Si no se resuelve, esta disputa puede aparecer en áreas no relacionadas, como reuniones de negocios o discusiones filantrópicas, al intentar resolver la tensión familiar en otros entornos. Tener reglas adecuadas para la casa de vacaciones (administradas de manera justa) puede ser tan útil como tener reglas adecuadas para el empleo familiar en el negocio.

Si el family enterprise no es muy complejo y la familia no muy numerosa, la coordinación entre las diversas partes se puede lograr de manera informal (por ejemplo, controles periódicos y discusiones de intereses comunes). Cuando el family enterprise y la familia crecen y se vuelven más complejos, es útil pensar en cómo se pueden coordinar estas diferentes actividades y qué gobernanza se necesita para lograr los objetivos de la familia y mantener a la familia apoyando el éxito familiar. Por ejemplo, el desarrollo y despliegue del talento familiar para liderar las diversas actividades y activos debe ser coordinado de manera centralizada por la familia (generalmente por un consejo familiar).

Cómo utilizar el concepto del Family Enterprise

El concepto del Family Enterprise ayuda a los usuarios a tener una visión general de la totalidad de los activos y actividades importantes de su familia. Esto permite que las familias evalúen la efectividad de su family enterprise para comprender hasta qué punto se motiva, define y une— ahora y en el futuro— a la familia, para que puedan continuar construyendo valor juntos. También permite una planificación estratégica coordinada para todo el family enterprise.

Le invitamos a utilizar el concepto del Family Enterprise para mapear y planificar el futuro de su propio family enterprise. Listamos aquí algunas formas de ponerlo en práctica:

• Hacer un balance del family enterprise hoy. Hacer un mapa del family enterprise, etiquetando cada “pétalo” o sub-círculo en el marco con los activos y actividades de propiedad conjunta que son importantes para la familia.
• Medir la efectividad de cada actividad o grupo de activos (o “pétalo” en el modelo de flor).
  • ¿Es este el family enterprise adecuado para su familia actualmente? ¿Qué tan conectada está la familia con este conjunto de activos y actividades? ¿Qué tan efectivo es este conjunto de actividades y activos para ayudar a su familia a lograr su misión (o propósito)?
  • ¿ El family enterprise es adecuado para que su familia avance hacia el futuro? ¿Qué tan motivada está la familia, incluida la próxima generación, para continuar desarrollando esta variedad de actividades y activos en el futuro?

• Definir cómo se toman las decisiones en cada área. ¿Qué tan efectiva es la toma de decisiones? ¿Cuán coordinadas están las decisiones y la planificación en todo el family enterprise?
• Definir los roles necesarios requeridos para liderar, poseer y supervisar cada actividad y grupo de activos. ¿Estamos desarrollando miembros de la familia para estos roles? ¿Estamos identificando brechas en el talento familiar donde es posible que debamos incorporar talento no familiar?
• Con esta perspectiva de family enterprise, es importante desarrollar planes integrales y coordinados para cada área del family enterprise para que avancen en la misma dirección.