Nuevo Futuro: 6 Practicas para el Éxito de Las Familias Empresarias

En el turbulento panorama de nuestro mundo, las family enterprise deben ser resilientes y ágiles, capaces de recuperarse de condiciones desafiantes y rápidas para pivotar y aprovechar nuevas oportunidades. Las seis prácticas a continuación ofrecen un plan para ayudar a su empresa y a su familia a estar preparadas para el futuro.

 

Cada día, nos vemos sacudidos por noticias de avances y peligros tecnológicos, interrupciones de la industria, desastres ambientales, crisis económicas, agitación política, injusticias sociales y protestos, cambios demográficos, sin mencionar los altibajos de la recuperación desigual del mundo de una pandemia global. Hoy en día, el cambio es rápido, los problemas son multifacéticos y la previsibilidad es, en general, cosa del pasado.

Una vez exclusivo de los militares, el acrónimo VUCA ha asegurado un sólido punto de apoyo en el mundo de los negocios de hoy, donde las empresas familiares, y sus accionistas, deben navegar por entornos cada vez más volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Las familias empresarias están siendo desafiadas a repensar sus formas tradicionales de hacer negocios e invertir. Deben trabajar más duro para construir la unidad familiar. Se les pide que asuman un papel de liderazgo para abordar los difíciles problemas sociales. Hay mucho en la agenda para las familias emprendedoras en esta era turbulenta.

Aquí hay seis prácticas que pueden ayudar a preparar a las familias emprendedoras, y a sus empresas, para el éxito en este nuevo futuro.

 

Práctica 1: Ganar altitud para entender el panorama general.

Las familias ya no pueden centrarse exclusivamente en su competencia tradicional de excelencia operativa:  los retoques incrementales a sus ofertas de productos y servicios establecidos y a los procesos comerciales. Deben adoptar un enfoque más orientado a la propiedad y hacia el exterior y «ganar altitud» para estudiar cómo está cambiando el mundo, sus industrias y regiones. Esto les permite reconocer nuevas oportunidades y desafíos, y luego desplegar capital en consecuencia para mantener el crecimiento sostenible de sus activos.

Es solo desde una gran altitud que las familias pueden mantenerse al tanto de cambios importantes, obvios o sutiles, en sus sectores y su entorno. ¿Qué nuevas amenazas se avecinan? ¿Hacia dónde se mueve la tecnología relevante? ¿Dónde se enfocan las startups? ¿Cómo están afectando los cambios generacionales y otros cambios demográficos a nuestros mercados, la lealtad de los clientes y nuestra capacidad para atraer y retener talento?

Ganar altitud también proporciona una perspectiva sobre cómo la degradación ambiental, los cambios políticos y sociales, la globalización y la desglobalización, y otras megatendencias pueden afectar a la empresa familiar. Dar un paso atrás para considerar cómo los intereses y aptitudes de la familia pueden estar cambiando también es importante. Todas estas variables pueden agravar la disrupción que experimentan las familias y las empresas, generando nuevas inestabilidades junto con nuevas ventanas para la creación de valor.

Un CEO de tercera generación de una empresa familiar multimillonaria en los Estados Unidos señaló la importancia y la dificultad de ganar altitud. «A veces es difícil hacer que la gente piense en cuál es la próxima novedad», dijo. «Cuando todo el mundo está trabajando a todo vapor, hay una tendencia a mirar a corto plazo y centrarse en las oportunidades incrementales y no mirar hacia adelante a las oportunidades realmente grandes». Eso hace que sea una prioridad hablar con frecuencia con las personas que están interesadas en descubrir lo que está por venir, y alienta a su equipo a hacer lo mismo. «¿Qué hay en el horizonte? ¿Qué hay más allá del horizonte”.

Una Junta Directiva es un recurso vital para este tipo de pensamiento general. Debe incluir pensadores estratégicos, tanto familiares como no familiares, e invitados con una profunda experiencia en la materia. Convocar un Consejo de Accionistas para enfocarse en las decisiones a nivel de accionista y un Consejo de Familia para mantener a la familia adaptable también son beneficiosos. Estos grupos son los aliados más confiables y conocedores de una familia de negocios cuando se trata de la toma de decisiones estratégicas. Además, traer buenos asesores externos y realizar viajes de aprendizaje periódicos puede ayudar a los accionistas y líderes a sacudirse las anteojeras y comprender lo que está sucediendo en los negocios y en el mundo.

 

Práctica 2: Redefinir lo que significa ser administrador.

Estar preparado para el futuro como empresa familiar significa estar listo, dispuesto y capaz, incluso con poca antelación, de dejar para atrás las empresas, las inversiones y las personas que ya no agregan valor a la empresa. Es esencial poder reorientar los recursos y aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento, pero, para muchas familias emprendedoras, esto requiere una dolorosa ruptura con la tradición.

A las familias a menudo les resulta difícil desinvertir en negocios heredados o dejar ir a ciertas personas porque eso va en contra de lo que creen que los convierte en buenos «administradores» de su empresa. El imperativo, durante generaciones, ha sido nutrir y cultivar la empresa familiar; una buena administración ha significado cuidar el negocio, hacerlo crecer si puedes, y luego transmitir la empresa y sus tradiciones a la próxima generación.

El entorno actual exige una reinvención de la idea de los administradores como cuidadores. Ya no es razonable que las familias insistan en poseer uno u otro negocio en particular;  ya no pueden dedicar sus esfuerzos (y su nombre) a un producto o servicio específico vinculado a una geografía específica.  Dada la rapidez con la que las industrias se transforman, las empresas cambian, las tecnologías cambian y los intereses y habilidades de los miembros de la familia se transforman, ahora se requiere una definición más amplia y de mayor alcance de la administración.

El papel del administrador hoy en día implica administrar y aumentar los activos en una amplia búsqueda de la misión de una familia. Este enfoque basado en el valor y el propósito brinda a las generaciones sucesivas la libertad necesaria para redefinir sus actividades comerciales y de inversión, y para elaborar una nueva visión para la empresa familiar a medida que las condiciones lo requieren. Pueden confiar en una misión familiar más profunda y en valores y objetivos compartidos, no en un producto o servicio en particular, para guiar las decisiones de asignación de recursos y crear valor económico y social. Como dice John Davis, las familias deben centrarse en «construir valor de acuerdo con sus valores».

Las familias emprendedoras más exitosas de hoy abrazan esta noción más amplia de administración. Las empresas familiares deben abordar este cambio de identidad lo antes posible. Aumentar la preparación de la familia para el cambio e inculcar la voluntad de alejarse de algunas tradiciones o partes del legado de la familia ayuda a dar paso a crear otras nuevas según sea necesario.

 

Práctica 3: Manténgase al día con las nuevas tecnologías.

El rápido avance de las tecnologías está impulsando y acelerando los cambios en la industria y la sociedad. Si bien la transición de la energía de vapor a la energía eléctrica tomó un siglo, la última era de producción reconocida por los científicos (automatización y computadoras) duró solo 17 años. Otra transición está ahora en marcha, impulsada por la IA, la robótica, la cadena de bloques y las tecnologías conectadas. Los expertos predicen que estos ciclos solo se acelerarán.

La velocidad a la que la tecnología está cambiando el status quo es profundo. Las sociedades y las empresas se mueven casi continuamente hacia nuevas formas de hacer las cosas. Las empresas deben ser muy conscientes de cuándo las tecnologías están preparadas para remplazar la utilidad de su industria, algo que históricamente ha sido una debilidad para las empresas familiares.

Mantenerse al día con las nuevas tecnologías no significa simplemente adoptar nuevas herramientas para hacer mejor las cosas viejas; requiere comprender las innovaciones tecnológicas en toda la cadena de valor de su negocio, incluidos sus proveedores y clientes. Consideremos la familia Schaeffler de Alemania, cuya empresa fabrica rodamientos. A principios de 2018, se encontraban entre las familias más ricas de Alemania. Una mirada más cercana revela que el 60% de los productos de su compañía se vendieron a compañías automotrices para su uso en motores de combustión. Para 2020, debido al cambio de la industria automotriz a los motores eléctricos, este canal de ventas se estaba agotando y la riqueza de la familia se evaporó a una cuarta parte de su nivel de 2018. Schaeffler se está ajustando, tardía y reactivamente, a nuevos productos, pero solo después de perder un valor sustancial.

La lección es clara: no espere hasta que se haya perdido valor antes de prestar atención a las nuevas tecnologías que afectarán a su negocio. Observa startups en tu sector y en las de tus clientes y proveedores. Asista a conferencias y programas educativos para aprender lo último en tecnología. Invite a expertos en tecnología a presentar en las reuniones de la junta y de accionistas. Dale atención a las advertencias y aproveche las oportunidades.


Práctica 4: Aprende a experimentar.

Una gran amenaza para los líderes de la industria hoy en día tiende a ser las startups ágiles. Las empresas más grandes y establecidas están trabajando cada vez más para construir culturas de innovación para ser más ágiles y emprendedoras. La experimentación, que es una parte importante del proceso empresarial, implica hacer pequeñas apuestas, ser inteligente y rápido para decidir en cuáles invertir más, luego escalar rápidamente y aprender de los fracasos y los éxitos.

La experimentación no está integrada en el ADN de la mayoría de las familias accionistas, más allá de la etapa de fundador. El fundador original suele ser un empresario, pero las generaciones sucesivas tienden a ser más reacias al riesgo con una baja tolerancia al fracaso y un bajo deseo de una conversación franca sobre la diversificación o la desinversión. Pero una cultura de experimentación requiere mucha toma de riesgos, algo de fracaso para aprender.

Aunque no es instintivo para las familias, el proceso de experimentación es una habilidad valiosa para aprender. Un enfoque es invertir, adquirir o formar alianzas estratégicas con nuevas empresas innovadoras relacionadas con su negocio actual o en un nuevo sector de interés. Otra es lanzar una startup, por su cuenta o con un socio, ya sea como parte de su empresa o como una empresa independiente.

Cox Enterprises, una empresa familiar privada de Estados Unidos ofrece un ejemplo de una larga historia de innovación y experimentación. Cox fue fundada en 1898 con la compra del Dayton Daily News, en Ohio. A través de un flujo constante de adquisiciones, construyó un imperio de medios y comunicaciones y, en 1965, ingresó a la industria automotriz a través de la adquisición de una publicación de automóviles y negocios de subastas de automóviles. En 1997, como un experimento con socios de capital privado, Cox lanzó Autotrader.com, un mercado en línea para la compra de automóviles que ahora genera aproximadamente $ 1 mil millones en ingresos. Ahora en su cuarta generación de propiedad, con $ 21 mil millones en ingresos totales en su conglomerado diversificado, Cox continúa manteniendo su dedo en el pulso de las tendencias e industrias emergentes a través de varios aceleradores de negocios y fondos de capital de riesgo.

Práctica 5: Asociarse a través de las generaciones.

Dirigir la empresa familiar hacia el éxito debe ser un proyecto generacionalmente inclusivo, no uno dirigido por la generación más antigua y observado en silencio por los más jóvenes. Piense en la tripulación de control de la misión de la NASA, no en los pocos astronautas a bordo del transbordador.

La generación senior ha acumulado una profunda experiencia operativa y estratégica a lo largo del tiempo y estará íntimamente familiarizada con todas las facetas de la empresa familiar. Eso es extremadamente valioso, pero la próxima generación puede estar mejor sintonizada con las tecnologías emergentes, las nuevas amenazas competitivas o el cambio en el comportamiento del consumidor. Ambos son esenciales para el éxito de la empresa familiar.

Las familias deben involucrar los talentos, capacidades, ideas, redes y capital de múltiples generaciones. La asociación permite a las generaciones soñar juntas y crear conjuntamente una nueva visión y estrategia para la empresa familiar. La próxima generación tiene una mano en la configuración de la empresa familiar que heredarán, aumentando su motivación para liderarla. Juntas, las generaciones pueden desarrollar declaraciones y políticas de misión, visión y valores familiares. Pueden coinvertir en nuevas empresas juntos, construir una cartera conjunta que satisfaga sus diferentes intereses y asociarse en actividades filantrópicas y de impacto social para construir valor social juntos.

La colaboración multigeneracional también es esencial para hablar con una voz unificada a la junta directiva y al equipo ejecutivo. No importa qué generación esté hablando, el mensaje debe ser el mismo: nosotros, como familia, estamos alineados para avanzar.


Práctica 6: Prioriza tu impacto social.

En esta era de turbulencias, hay una mayor atención sobre los problemas sociales profundamente arraigados que los gobiernos no han abordado adecuadamente. Rutinariamente, hay protestas globales con respecto a los problemas ambientales, la desigualdad de ingresos, el aumento de la pobreza, la falta de acceso a la atención médica y las vacunas, la injusticia de género y racial, y muchos otros problemas. Tener un efecto positivo en la sociedad y el planeta (un «impacto social») ha adquirido una mayor importancia para los consumidores, empleados, inversores, empresas y familias accionistas, en parte, llamados a la acción por las generaciones más jóvenes.

El capitalismo de partes interesadas es el nuevo grito de guerra para los líderes empresariales, propietarios y familias influyentes a quienes se les pide que sean agentes de cambio. Las empresas y los consejos de administración deben prestar cada vez más atención significativa a los criterios ESG (medio ambiente, social y de gobierno corporativo), DEI (diversidad, equidad e inclusión) y SDG (objetivos de desarrollo sostenible). Las nuevas herramientas de finanzas sociales (por ejemplo, filantropía de riesgo e inversión de impacto) se están convirtiendo en la corriente principal y los ricos están siendo desafiados a usar sus recursos para el bien público (por ejemplo, el Giving Pledge).

Las familias emprendedoras tienen una larga tradición de servicio a sus comunidades a través de sus empresas comerciales, esfuerzos filantrópicos y apoyo sin fines de lucro. Hoy en día, el mundo está pidiendo que se haga aún más, y las familias emprendedoras están en una posición adecuada para ayudar a lograr un cambio real al tiempo que aumentan el impacto social positivo neto de su familia. En este nuevo futuro, el impacto social puede y debe ser una parte integral del espíritu de una familia y de las estrategias y métricas de rendimiento de su empresa.

¿Está su familia haciendo todo lo que puede o debe hacer para estar preparada para el futuro?

 

 



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